Двадцать пять лет назад многонациональные корпорации столкнулись с собственным кризисом доступности. Экономики развивающихся стран росли в три-четыре раза быстрее развитых — этот разрыв сохраняется и сегодня: развивающиеся рынки по-прежнему расширяются примерно вдвое быстрее. Совокупная покупательная способность миллиардов потенциальных потребителей и растущий средний класс на развивающихся рынках открывали огромные возможности для роста бизнеса — те самые возможности, которые К. К. Прахалад описал в своей знаменитой книге 2004 года «Богатство у основания пирамиды» (The Fortune at the Bottom of the Pyramid).

Многие транснациональные компании поначалу терпели неудачи: они либо предлагали бедным клиентам решения, рассчитанные на богатые рынки, либо удаляли функции, чтобы создать дешёвые варианты продуктов. Преуспели те компании, которые сосредоточились на создании ценности — продуктах, обладавших базовыми характеристиками и качеством, которых желали пользователи, по цене, которую те могли себе позволить. Они добились этого, изучив уникальные требования пользователей развивающихся рынков и разработав решения под их желания и потребности.

Сегодня доступность — ключевой вопрос в преддверии приближающихся промежуточных выборов. Семьи, истощённые годами роста цен и инфляции после пандемии — периода, когда потребительские цены в США росли самыми быстрыми годовыми темпами примерно за четыре десятилетия, — отчаянно нуждаются в товарах и услугах, которые им по карману, но которые при этом не являются «дешёвыми» в плохом смысле. Мы живём в эпоху, когда компании должны находить решения не просто более дешёвые, а более ценные — обеспечивающие достаточные или даже улучшенные характеристики по более низкой цене.

Три исчерпавшие себя стратегии

Некоторые стратегии повышения доступности в Америке уже исчерпаны, и их дальнейшее применение может оттолкнуть клиентов или нанести экономический ущерб.

Первую авторы называют «косткофикацией» (Costcofication). Бизнес-модель Costco основана на повышении доступности товаров за счёт оптовых продаж. Компания не идёт на компромиссы в отношении характеристик и качества брендовых товаров; вместо этого она использует эффект масштаба в упаковке. Потребители могут купить любимые напитки Coca-Cola, туалетную бумагу Charmin и средство для мытья посуды Dawn — при условии, что они готовы брать их целыми коробками. У этой модели продаж есть предел масштабирования: вряд ли потребители захотят тащить домой цистерну, полную арахисовой пасты Skippy. Она также предполагает, что покупатели могут позволить себе членство в Costco и крупную разовую трату на оптовую закупку, а также имеют дома место для хранения запасов. Costco уже недоступна для многих американцев: средний годовой доход домохозяйств её членов составляет 125 000 долларов, тогда как медианный доход по стране — 80 000 долларов в год. Этот перекос носит структурный характер: экономика Costco в значительной степени опирается на членские взносы, которые обычно обеспечивают более половины её операционной прибыли, а не на наценки на товары, поэтому модель вознаграждает обслуживание домохозяйств, способных платить вперёд и покупать большими объёмами.

Вторая стратегия экономии, вероятно исчерпанная, — «волмартификация» (Walmartfication). В книге Чарльза Фишмана 2006 года «Эффект Wal-Mart» задокументировано, как компания нередко давит на поставщиков, вынуждая их снижать качество ради достижения доступности через «низкие цены каждый день». Поставщики доходили до того, что разрабатывали внешне похожие, но более дешёвые версии популярных брендов под требования Walmart — например, джинсы «Signature» от Levi Strauss из более лёгкого денима, чем у премиального бренда Levi’s. Дальнейшее снижение качества и характеристик товаров ради удешевления может нанести ущерб репутации брендов, вызвать недовольство потребителей и ударить по прибыли Walmart.

Третья стратегия экономии — «налогоплательщикофикация» (Taxpayerfication). Она применяется, когда государство делает услуги более доступными для потребителей за счёт субсидирования расходов, а затем всё равно заставляет их платить за это через повышение налогов. Такая стратегия лишь создаёт видимость улучшения доступности: финансовое бремя либо напрямую перекладывается на общество, либо проблема откладывается на потом через растущий дефицит госбюджета, который американцам однажды придётся оплатить. Подлинная причина национальных кризисов доступности в здравоохранении, жилье, высшем образовании и уходе за детьми — стремительно растущие издержки. Пока издержки не будут сокращены напрямую, перераспределение того, кто за них платит, не решит саму проблему и не сэкономит обществу ни цента.

Плейбук развивающихся рынков

Инноваторам нужно свежим взглядом посмотреть на новые доступные товары и услуги, которых требуют американцы. Адаптация существующих предложений, скорее всего, не сработает; единственный способ справиться с кризисом доступности — их радикальное переосмысление. Необходимы решения, обеспечивающие высокую эффективность при низких издержках и создающие ценность для потребителей. К счастью, плейбук уже существует, и из него можно извлечь множество уроков: это инновации для развивающихся рынков.

Когда GE Healthcare решила продавать компьютерные томографы в Китае и Индии, её премиальный сканер Revolution, производство которого обходилось примерно в 650 000 долларов, с самого начала не имел шансов на успех. Вместо того чтобы убирать функции, GE придерживалась принципа «повторно использовать, переработать, перепроектировать»: компания повторно задействовала амортизированные компоненты, такие как базовая конструкция, стол пациента и программное обеспечение. В качестве болевой точки, определявшей стоимость, была выявлена система детекторов изображения: сканер Revolution использовал 128 изогнутых рентгеновских коллекторов, способных повторять контуры тела пациента. Вместо дорогой аппаратной части GE применила всего шесть значительно более дешёвых плоских детекторов и вложилась в улучшенное программное обеспечение для построения точных 3D-изображений. Получившийся КТ-сканер Brivo мог выполнять 75% тех процедур, что и Revolution, при себестоимости производства всего 56 000 долларов, что обеспечило ему коммерческий успех на развивающихся рынках. Подход GE стал хрестоматийным примером того, что исследователи бизнеса позже назвали «обратной инновацией» (reverse innovation) — проектированием экономичных и при этом ценных решений сначала для развивающихся рынков, причём эти разработки в итоге могут вернуться и на богатые рынки.

Gillette поначалу безуспешно пыталась вывести на рынок Индии бритву Vector — модель считалась «дешёвой» в глазах американцев, поскольку была старой и устаревшей, но для индийского массового потребителя она всё равно оставалась слишком дорогой. Компания быстро осознала, что ей необходимо понять уникальные требования и ценностные предложения индийских пользователей. Gillette отправила своих инженеров в дома потребителей — было проведено 3 000 часов с более чем 1 000 мужчин — и выяснила, что индийцы бреются не так, как американцы: реже, с более густой щетиной, сидя при тусклом свете и полоща бритву в кружке, а не под проточной водой. Тогда Gillette разработала бритву Guard с рёбрами, разглаживающими волосяные бугорки, чтобы избежать порезов и стресса от бритья при слабом освещении, а также с большими промывочными каналами, позволяющими удалять частицы волос лёгким взмахом в воде. В Guard всего четыре детали, чтобы удержать низкую цену: она продавалась примерно за 25 центов, а сменные кассеты с лезвиями — примерно за 8 центов. За четыре года Guard заняла долю в две трети всех бритв, продаваемых в Индии.

Школы Innova Schools в Перу демонстрируют тот же инновационный подход в применении к высокоценному образованию. Председатель совета директоров Карлос Родригес-Пастор и его команда сформулировали четыре требования к улучшенным школам в Перу: плата за обучение не выше 130 долларов в месяц, качество не хуже, чем в частных школах страны стоимостью 15 000 долларов в год, масштабируемость модели на сотни кампусов и прибыльность. Совместно с дизайн-студией IDEO Innova Schools выстроили модель «перевёрнутого класса»: 70% времени — групповая работа под руководством учителя и 30% — самостоятельное онлайн-обучение при поддержке центральной библиотеки из более чем 20 000 планов уроков. Эта модель позволила менее дорогостоящим учителям добиваться первоклассных результатов, а модульные, реконфигурируемые здания резко снизили затраты на строительство. Сегодня ученики Innova Schools показывают результаты выше, чем в государственных и значительно более дорогих частных школах. В 2025 году 63 школы Innova Schools в Перу обучали 64 000 учеников, а ещё 20 школ работали в Мексике, Колумбии и Эквадоре.

Каждое из этих решений обеспечивало базовые характеристики, которых хотели клиенты, по цене, составлявшей лишь малую долю от стоимости прежних предложений. Этот переворот стал возможен благодаря пониманию уникальных требований клиентов развивающихся рынков и созданию решений с правильным сочетанием цены и характеристик. Американским инноваторам стоит применить этот плейбук у себя дома, чтобы создавать доступные и ценные решения, которых требует общество. Самая показательная проверка ждёт в тех секторах, где издержки растут стремительно, — в здравоохранении, жилье, высшем образовании и уходе за детьми, — где успех будет означать наступление на саму структуру издержек, а не перераспределение того, кто за них платит.

Мнения, высказанные в авторских материалах Fortune.com, принадлежат исключительно их авторам и не обязательно отражают взгляды и убеждения Fortune.

Этот материал был впервые опубликован на Fortune.com.