Rezygnacja i dylemat

Gdy pracownik o słabej wydajności składa wypowiedzenie ze standardowym 30-dniowym okresem uprzedzenia, pojawia się praktyczne pytanie: czy należy wymagać od pracownika odpracowania okresu wypowiedzenia, czy pracodawca powinien zaakceptować natychmiastowe odejście? Decyzja dotyczy więcej niż kalendarza: obejmuje wynagrodzenie, dokumentację oraz zespół, który pracownik pozostawia za sobą.

Czytelnik podpisujący się jako Cloud Harbor zadał dokładnie takie pytanie w liście do dziennikarza BusinessWorld Reya Elbo: „Pracownik o słabej wydajności złożył wypowiedzenie z 30-dniowym uprzedzeniem. Czy dobrym pomysłem jest rezygnacja z uprzedzenia i pozwolenie mu na natychmiastowe odejście?” Standard 30 dni wynika z filipińskiego prawa pracy, które wymaga od odchodzących pracowników złożenia co najmniej miesięcznego pisem wypowiedzenia.

W swojej odpowiedzi Elbo argumentuje, że w wielu przypadkach rezygnacja z okresu wypowiedzenia lub jego skrócenie i wymagające natychmiastowego odejścia jest pozytywnym posunięciem — zwłaszcza gdy odchodzący pracownik należy do słabych wykonawców. „Masz szczęście. Nie musisz wykonywać nieprzyjemnej pracy dyscyplinowania tej osoby”, pisze.

Ta opcja wiąże się z warunkami: pracodawca musi wypłacić pracownikowi należne wynagrodzenie końcowe i przeprowadzić prawidłowe przekazanie obowiązków. Jeszcze lepszym rozwiązaniem, według felietonu, jest wysłanie odchodzącego pracownika na płatny urlop na czas trwania okresu wypowiedzenia, nawet jeśli nie ma on wystarczającej liczby dni urlopowych.

„Gardening leave” i argument za natychmiastowym odejściem

Taki układ nazywa się „gardening leave” — pozostawaniem z dala od miejsca pracy i wstrzymywaniem się od pracy przy zachowaniu miejsca na liście płac przez pełne 30 dni. Kompromis jest świadomy: pracodawca dalej płaci, ale usuwa z miejsca pracy ryzyka, jakie może nieść obecność niezaangażowanej osoby. Pozwolienie niezaangażowanemu pracownikowi pozostać w tym okresie, ostrzega Elbo, może stworzyć więcej problemów, niż rozwiązuje. Podaje cztery powody:

1. Okres uprzedzenia istnieje dla ochrony pracodawcy. Prawo wymaga okresu wypowiedzenia, aby zapewnić prawidłowe przejście: wyznaczenie zastępcy, przeszkolenie tej osoby oraz umożliwienie przekazania dokumentów, sprzętu i innych narzędzi wcześniej powierzonych odchodzącemu pracownikowi. Ponieważ obowiązek ten istnieje dla ochrony pracodawcy, może on zostać uchylony, gdy okoliczności tego wymagają.

2. Dalsza obecność osoby ma ograniczoną wartość. Słaby wykonawca na tym etapie raczej nie dostarczy wybitnych rezultatów. Niska motywacja może komplikować nawet transfer wiedzy i przekazanie zaległych zadań; wydajność może dalej spadać, błędy mogą się mnożyć, a pozostałe zadania mogą wymagać poprawek.

3. Słaby wykonawca może demotywować innych. Odchodzący pracownik może demoralizować zespół lub dział, rozpowszechniając negatywną atmosferę, rozpraszając kolegów, a w wielu przypadkach stwarzając ryzyko dla bezpieczeństwa lub danych. Morale i produktywność na pewno wzrosną, gdy problematyczny pracownik odejdzie, zauważa felietonista.

4. Niepotrzebne zużycie czasu kierownictwa. Nadzor kogoś, kto już się wyłączył, pochłania energię, którą lepiej przeznaczyć na zatrudnienie zastępcy, redystrybucję zadań i wspieranie pozostałych pracowników. Jeśli wysiłek nie zostanie przekierowany, dodaje Elbo, kierownictwo powinno zamiast tego zastanowić się, dlaczego wcześniej nie skorygowało słabej wydajności pracownika.

Jak przeprowadzić sprawne odejście

Biorąc pod uwagę te rozważania, zaleceniem jest zwolnienie odchodzącego pracownika od razu — i udokumentowanie decyzji na piśmie. List akceptujący powinien wskazywać, że pracodawca rezygnuje ze swojej ochrony wynikającej z zasady okresu wypowiedzenia, i określać jasne oczekiwania, w tym datę i godzinę wypłaty wynagrodzenia końcowego — czyli należnego na koniec zatrudnienia — oraz zrealizowanych świadczeń, a także podpisanie opłaty rozliczeniowej (quitclaim), dokumentu formalnie odnotowującego rozliczenie roszczeń pieniężnych przy rozwiązaniu stosunku pracy.

Należy wymagać uporządkowanego transferu wiedzy, najlepiej zakończonego w ciągu jednego dnia. Obejmuje to udokumentowane kluczowe notatki; listę i status zaległych zadań; oraz zwrot karty identyfikacyjnej, mundurków (nawet zużytych), przepustki, komputera, telefonu komórkowego i innego sprzętu. Prace krytyczne należy następnie niezwłocznie przekazać innemu pracownikowi.

Na każdym etapie Elbo doradza zachowanie obiektywizmu i profesjonalizmu, co zmniejsza ryzyko sporu pracowniczego.

Odpuść rozmowę wyjazdową

Felieton ostrzega też przed przeprowadzaniem rozmowy wyjazdowej z odchodzącym słabym wykonawcą, twierdząc, że przynosi ona niewielką lub żadną wartość, zużywając przy tym ograniczone zasoby operacyjne — i że już jest za późno na zrozumienie słabej wydajności pracownika, z czterech powodów:

• Niska obiektywność i postawa obronna. Odchodzący słabi wykonawcy rzadko udzielają wartościowych opinii. Odpowiedzi skłaniają się zwykle ku utrwalonym skargom albo zrzucaniu odpowiedzialności, co czyni te informacje niewiarygodnymi dla doskonalenia organizacji.

• Ryzyko niezręcznej konfrontacji. Jakiekolwiek byłyby intencje kierownictwa, rozmowa wyjazdowa może rozpalić stare konflikty lub doprowadzić do emocjonalnego ponownego rozliczania dawnych ocen okresowych.

• Zmarnowane zasoby. Czas kierownictwa lepiej poświęcić na doskonalenie strategii retencji obecnych najlepszych pracowników oraz wdrażanie obiecujących nowych rekrutów lub wewnętrznych zastępców.

• Dokumentacja powinna być już kompletna. Sensowna informacja zwrotna zak, że słaba wydajność została odpowiednio udokumentowana i omówiona z problematycznym pracownikiem, na przykład w wyniku Planu Poprawy Wydajności lub podobnych ocen.

Wniosek

Gdy problematyczny pracownik składa wypowiedzenie, rada Elbo brzmi: uchylić zasadę 30-dniowego okresu uprzedzenia i szybko zwolnić tę osobę, priorytetowo traktując sprawne, zgodne z prawem zakończenie współpracy, które zachowa morale i szacunek zespołu. Nie ma, jak pisze, mocnego powodu, by zmuszać odchodzącego pracownika do dokańczania zaległych zadań — podejście to rzadko daje dobre rezultaty i często demotywuje kolegów dobrze wykonujących swoją pracę.

Priorytetem powinna być raczej sprawna, kontrolowana procedura odejścia, prowadzona zgodnie z obowiązującymi przepisami socjalnymi i prawa pracy, zapewniająca profesjonalną uprzejmość i wzajemny szacunek zarówno dla byłego pracownika, jak i kierownictwa. Ta historia podkreśla również dłuższą perspektywę pracy, na którą wskazuje felieton: dokumentowanie wydajności poprzez oceny i plany poprawy, dopóki pracownik jest jeszcze na liście płac, ponieważ właśnie ten zapis umożliwia szybkie, wolne od sporów odejście, gdy tylko wpłynie list z wypowiedzeniem.

Rey Elbo oferuje bezpłatne konsultacje. Czytelnicy mogą pisać na elbonomics@gmail.com, wysyłać mu wiadomości bezpośrednie na Facebooku, LinkedIn lub X albo skontaktować się przez Na życzenie zapewniana jest anonimowość.