Odejście partnerów Wielkiej Czwórki — z Deloitte, EY, KPMG i PwC — odchodzących, by zakładać butikowe firmy doradcze, przyspieszyło w ostatnich latach, ale wielu będzie miało trudność z budowaniem prawdziwych marek-pretendenty bez podejścia „wszystko albo nic”, powiedział City AM współzałożyciel Q5 Partners.

Pięciu założycieli, w tym partner zarządzający Olly Purnell, uruchomiło Q5 w szczycie globalnego kryzysu finansowego, aby stworzyć „udaną, skuteczną organizację” bez tradycyjnych „armii” młodszych pracowników wykorzystywanych przez większych rywali.

Po dekadzie krajobraz usług profesjonalnych przechodzi głęboką zmianę strukturalną. Spadające opłaty w działach doradczych skłoniły rzesze byłych partnerów gigantów konsultingowych do próby rzucenia wyzwania rynkowi poprzez własne firmy butikowe — to wyraźne odwrócenie boomu z czasów pandemii, kiedy Wielka Czwórka rozbudowała zatrudnienie w konsultingu, by następnie zredukować tysiące etatów w miarę ochładzania się popytu klientów.

Purnell powiedział, że niektórzy inteligentni ludzie próbują budować markę, ale są bardzo zamożni, co rodzi pytanie, czy mają wystarczający „ogień w brzuchu”, by stworzyć nową globalną markę zdolną generować nowe przychody.

Wyjaśnił, że w 2009 roku partnerzy Q5, wszyscy wówczas w połowie trzydziestki, „nie mogli sobie pozwolić na porażkę”, ponieważ każdy z nich miał na utrzymaniu młodą rodzinę.

„Trzeba mieć ten głód i tę chęć na etapie życia, kiedy wszystko jest albo niczym, i wiedziałem, podobnie jak Sharon Rice-Oxley i Chris Parsons, którzy założyli ze mną firmę, że byliśmy na etapie, na którym nie mogliśmy sobie pozwolić na porażkę” — powiedział.

„Nie chcę być tu dyskryminujący ze względu na wiek, ale kiedy jesteś byłym partnerem Wielkiej Czwórki, multimilionerem z dorosłymi dziećmi, musisz mieć naprawdę silną obsesję na punkcie zrobienia czegoś wyjątkowego, poczucie celu i tę chęć, by wyjść i naprawdę coś uruchomić” — dodał.

Firmy doradcze ogólnego profilu stoją w obliczu „zawirowań”

Pierwsze biuro Q5 mieściło się w piwnicy w budynku należącym do Lorda Stevensona, byłego przewodniczącego HBOS, który pozwolił pięciu partnerom korzystać z niego bez czynszu przez rok. Po 15 latach samofinansująca się firma urosła do około 400 pracowników w kilku biurach na świecie.

Podczas gdy Wielka Czwórka tnie zatrudnienie młodszych pracowników i obawia się spadku opłat w działach konsultingowych, Q5 podało, że ubiegły rok był dla niej najlepszy, a ostatni kwartał przebił poprzedni. Purnell powiedział, że od 2020 roku firma rośnie w tempie nieco poniżej 20 proc. rocznie, osiągając rekordowe przychody w ubiegłym roku i ponownie w ostatnim kwartale.

„Jeśli jesteś firmą ogólnego profilu, to właśnie tam leży problem” — powiedział Purnell.

W jego ocenie AI nie zabiła konsultingu; zabiła natomiast rozdmuchane megaprojekty wdrożeniowe enterprise resource planning (ERP).

„Tradycyjnie partner Wielkiej Czwórki szuka wieloletniego, wieloobszarowego wdrożenia ERP, które dla klienta kosztowałoby 50 mln-60 mln funtów, i przez wiele lat działało to dobrze, z 100 konsultantami pracującymi nad tym przez dwa do trzech lat” — powiedział.

Zwrócił uwagę, że właśnie taki rodzaj pracy zniknie w świecie po AI. „Jeśli jesteś wyspecjalizowaną firmą doradczą i jesteś z tego znany, to rynek jest ogromny” — dodał.

„Q5 od zawsze koncentrowało się na tym, co nazywamy efektywnością organizacyjną, czyli tworzeniu naprawdę skutecznych organizacji, które mają jasne strategie, jasne przepływy pracy i jasną strukturę… pracujemy w zespołach trzy- i czteroosobowych przy bardzo wyspecjalizowanych, 12-tygodniowych zleceniach” — wyjaśnił.

W ciągu najbliższych pięciu lat Purnell chce, aby Q5 nadal szybko rosło i pozostawało własnością pracowników, rozszerzając działalność dyskretnie na nowe regiony geograficzne i obszar private equity, korzystając z wieloletniej restrukturyzacji napędzanej przez AI, ale bez sprzedaży do Wielkiej Czwórki i bez poświęcania kultury, którą uważa za sekret sukcesu firmy.