Kraje nordyckie i blok Beneluksu funkcjonują w ramach odmiennych modeli ładu korporacyjnego. W Szwecji, Norwegii, Danii i Finlandii pracownicy zyskują prawo do reprezentacji w radzie nadzorczej po przekroczeniu przez spółkę określonej wielkości, choć progi różnią się w zależności od kraju. Mimo niewielkiej skali gospodarki te należą do najbardziej stabilnych na świecie i wydały globalnych potentatów, w tym Novo Nordisk, Spotify i Ericsson. Duże spółki holenderskie z kolei prawnie oddzielają zarządzanie od nadzoru, wymagając, by niewykonawcza rada nadzorcza rozliczała zarząd.

„To kultury o wysokim poziomie zaufania, oparte na współpracy i konsensusie” — mówi Esha Mendiratta, profesor nadzwyczajna w Vlerick Business School w Belgii. „Hierarchie pozostają płaskie, a kluczowe decyzje czekają, aż każdy interesariusz zabierze głos”.

Gdyby jakiś region miał czuć się pewnie co do wyboru CEO, byłyby to właśnie te kraje. Nowe badanie sugeruje jednak coś innego. Raport Heidrick & Struggles Route to the Top, oparty na ankiecie z 2026 roku wśród 1 033 prezesów i dyrektorów na całym świecie, wykazał, że niemal czterech na dziesięciu europejskich respondentów wątpi, czy kompetencje ich CEO odpowiadają potrzebom firmy w ciągu najbliższych dwóch do trzech lat. W krajach nordyckich i Beneluksie odsetek ten wzrasta do połowy.

Staż może być przyczyną

Kilka czynników może wyjaśniać, dlaczego te oparte na konsensusie systemy odczuwają — lub przynajmniej raportują — tak wyraźną rozbieżność.

Jednym z prawdopodobnych wyjaśnień jest to, jak długo prezesi pozostają na stanowisku. „CEO w krajach nordyckich i Beneluksie pozostają na swoich stanowiskach znacznie dłużej niż na innych rynkach” — mówi Jenni Hibbert, która kieruje działalnością Heidrick & Struggles w Europie i Afryce. Z danych firmy wynika, że średni staż belgijskich CEO wynosi dziewięć lat, co jest drugim najwyższym wynikiem w Europie. W Szwecji i Norwegii wynosi on siedem lat, natomiast fińscy CEO mają najkrótszą średnią kadencję — dwa i pół roku.

Dane analizowane przez Spencer Stuart wskazują na podobny trend. Norwegia odnotowała w 2025 roku najniższą rotację CEO wśród dużych europejskich spółek giełdowych, bez żadnych nowych powołań na stanowisko prezesa. Dla porównania we Francji odnotowano 18 takich zmian, a we Włoszech sześć.

„W warunkach utrzymującej się zmienności gospodarczej i technologicznej można argumentować, że nominacje nie nadążają za zmianą kompetencji potrzebnych na tym stanowisku” — mówi Hibbert. Dzisiejsi liderzy firm muszą mierzyć się z licznymi wyzwaniami, od napięć geopolitycznych i szoków cen energii po zakłócenia związane ze sztuczną inteligencją. Nie dziwi więc, że 90% menedżerów ankietowanych przez Heidrick & Struggles oczekuje, iż strategia i model operacyjny ich firmy zmienią się w niedalekiej przyszłości.

Obawa polega na tym, że warunki biznesowe zmieniają się szybciej, niż mogą reagować rady nadzorcze. „Rady nadzorcze mają obecnie trudność ze znalezieniem prezesów, którzy potrafią prowadzić duże zmiany organizacyjne” — zauważa Martin Hartley, group chief commercial officer w emagine, firmie doradczej specjalizującej się w talentach, z siedzibą w Danii i obecnością w Szwecji, Norwegii, Holandii, Belgii i Luksemburgu. „Trudno znaleźć kandydatów, którzy potrafią połączyć przywództwo technologiczne, zmysł komercyjny i doświadczenie w transformacji”.

Prawdziwe zagrożenie — dodaje Hartley — to sala zarządu, która straciła wiarę w swojego CEO i postanawia nic z tym nie robić. „Decyzje trwają dłużej, transformacja traci impet, a utalentowani ludzie stają się sfrustrowani, podczas gdy organizacja wciąż powtarza sobie, że CEO potrzebuje tylko trochę więcej czasu”.

Zamkniętość może pogłębiać problem

Mendiratta zwraca uwagę na preferencję w części Beneluksu do promowania liderów z wewnątrz. „Rady, które wybierają CEO spośród osób z wewnętrznych struktur firmy, czasem rzadziej wprowadzają świeżą perspektywę z zewnątrz potrzebną do dostrzeżenia problemów i wstrząśnięcia organizacją” — mówi.

W Holandii średni czas, jaki kandydat wewnętrzny spędza w firmie przed objęciem stanowiska CEO, wzrósł z 9,5 roku w 2023 roku do niemal 15 lat w 2025 roku — wynika z danych Heidrick & Struggles.

„Osoby z wewnątrz nie są z natury złym wyborem” — kontynuuje Mendiratta. „Zazwyczaj wnoszą głęboką wiedzę o firmie, co zwykle jest atutem przy względnie stabilnych warunkach. Jednak w okresach turbulencji CEO zatrudniani z zewnątrz zwykle osiągają lepsze wyniki”.

W ciągu 87 lat notowania Heinekena na giełdzie holenderski browar nigdy nie powołał outsidera na stanowisko prezesa. Zmieniło się to w styczniu 2026 roku, gdy Dolf van den Brink ogłosił, że ustąpi ze stanowiska. Pod presją odejścia od precedensu rada powierzyła funkcję Rafaelowi Oliveira, CEO JDE Peet's — osobie bez wcześniejszego doświadczenia w branży piwnej — który ma przejąć obowiązki w październiku. Otwartość browaru na kandydaturę spoza własnych struktur i poza branżą podkreśla zmianę opisywaną przez Mendirattę: rady nadzorcze szukają szerzej, ponieważ sam profil stanowiska się zmienia.

Mendiratta mówi, że rośnie popyt na liderów z szerszą perspektywą i doświadczeniem na różnych rynkach oraz w różnych kulturach. Dodaje: „W dzisiejszym środowisku silnych napięć geopolitycznych, przy rosnących cłach i przenoszeniu łańcuchów dostaw bliżej domu, tradycyjny strategiczny podręcznik, na którym opierają się ci CEO, przestaje działać, uwidaczniając wyraźniejszą lukę między ich wypracowanymi mocnymi stronami a tym, czego potrzebują ich firmy”.

Odejście od starego podręcznika

Zdaniem Hibbert luka między obecnymi kompetencjami a przyszłymi potrzebami strategicznymi wskazuje na głębszą słabość w sposobie, w jaki rady podchodzą do planowania sukcesji.

„Wstępnie wytypowany kandydat to bardzo pasywny sposób myślenia o sukcesji, który już nie spełnia wymogów” — mówi Hibbert. Takie przekazywanie pałeczki najpewniej nie sprawdzi się w obecnym otoczeniu, w którym zewnętrzne warunki często się zmieniają — kontynuuje. „Wskazanie następcy na wiele lat wcześniej grozi powierzeniem stanowiska osobie, której mocne strony nie odpowiadają już chwili, albo podważeniem jej wiarygodności, nawet jeśli nadal są trafne”.

Mendiratta idzie dalej, argumentując, że rady powinny zasadniczo unikać wskazywania jednego następcy aż do kilku miesięcy przed przekazaniem obowiązków, utrzymując w grze kilku realnych kandydatów. „Rady powinny pytać: Jakiego rodzaju CEO będę potrzebować za sześć miesięcy, dwa lata i pięć lat?” — dodaje, podkreślając znaczenie stałego feedbacku i refleksji nad przywództwem CEO.

W doświadczeniu Mendiratty kandydaci wytypowani wcześnie w karierze po objęciu najwyższego stanowiska zwykle wprowadzają mniej zmian strategicznych. Podobnie odchodzący CEO, którzy przechodzą na stanowisko przewodniczącego rady, mogą wywołać ten sam efekt hamujący, twierdzi, ograniczając następcy przestrzeń do przebudowy firmy.

Dla Hartleya nie chodzi o wybór między kandydatami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Jego zdaniem CEO nie powinno się oceniać w izolacji. „Lepsze pytanie brzmi: czy mają za sobą właściwy zespół zarządzający? Rady już uważniej przyglądają się reszcie C-suite, ponieważ szersza ławka kandydatów sygnalizuje, kim naprawdę będą następcy”.

Szczerość, nie kryzys

Wyniki raportu nie muszą oznaczać dysfunkcji organizacyjnej. „Możliwe, że firmy w krajach nordyckich i Beneluksie są po prostu bardziej skłonne niż większość przyznać, że coś nie gra” — mówi Hibbert.

W tych regionach najważniejsze decyzje strategiczne muszą z definicji przechodzić przez więcej rąk, czy to poprzez przedstawicieli pracowników, czy rady nadzorcze. System oparty na konsensusie ma wydobywać różnice zdań na powierzchnię, a nie je ukrywać — wyjaśnia Hibbert — co może przekładać się na bardziej szczere odpowiedzi w ankietach. „Gdyby sama jakość ładu korporacyjnego wyjaśniała pewność co do przywództwa, te rady mogłyby raportować mniej niepewności niż większość, a nie więcej”.

Hartley ostrzega, że nordycka uprzejmość nie powinna być mylona z naiwnością. „Istnieje pokusa, by z zewnątrz postrzegać wolniejsze, bardziej rozważne podejmowanie decyzji jako wadę, ale tak nie jest” — mówi. „Widzę bardziej kontrolowane, pragmatyczne i rygorystyczne procesy, które w razie potrzeby mogą działać bardzo szybko”.

Być może najważniejsza — i najbardziej trafna — lekcja z raportu jest taka, że nawet najbardziej rozważne sale zarządów, zbudowane po to, by ważyć każdy głos i chronić przed pochopnymi decyzjami, mogą ostatecznie wybrać lidera stworzonego do świata takim, jaki był, a nie takim, jaki właśnie nadchodzi.

Ta historia została pierwotnie opublikowana na Fortune.com