Quick Fire to cotygodniowa rubryka TechCabal, w której prezesi, założyciele i operatorzy omawiają decyzje, zmiany w branży i niekonwencjonalne pomysły napędzające afrykański krajobraz technologiczny i biznesowy.

W tym tygodniu występuje Mohammed Bashir Yunusa, szef działu bankowości cyfrowej i handlu w The Alternative Bank, który dzieli się swoimi poglądami na temat handlu bez odsetek, tego, dlaczego zaufanie ma większe znaczenie niż technologia na początku każdej innowacji finansowej, oraz dlaczego następna dekada bankowości nie zostanie wygrana liczbą oddziałów.

The Alternative Bank działa w ramach nigeryjskiego systemu bankowości bez odsetek, regulowanego przez Narodowy Bank Nigerii (Central Bank of Nigeria), który pozwala na modele bankowe oparte na handlu zabezpieczonym aktywami i umowach partnerskich zamiast pożyczek opartych na odsetkach. System ten został wprowadzony w celu poszerzenia włączenia finansowego w kraju, w którym znaczna część dorosłej populacji pozostaje poza formalnym systemem finansowym.

Mohammed Bashir Yunusa jest menedżerem bankowym z ponad 15-letnim doświadczeniem w napędzaniu wzrostu, transformacji i tworzeniu wartości w branży usług finansowych. Jego specjalność obejmuje strategię biznesową, bankowość cyfrową, handel, innowacyjne finanse, inwestycje i strukturyzację transakcji, finanse korporacyjne oraz bankowość bez odsetek.

W swojej roli w The Alternative Bank, Yunusa zapewnia strategiczne przywództwo w zakresie bankowości cyfrowej banku, handlu, zarządzania produktami i partnerstw ekosystemowych. Skupia się na kształtowaniu strategii wzrostu, rozwoju rozwiązań zorientowanych na klienta oraz tworzeniu zrównoważonej wartości poprzez technologię, partnerstwa strategiczne i modele biznesowe zorientowane na przyszłość.

W trakcie swojej kariery kierował transformacyjnymi inicjatywami w obszarze strategii biznesowej, rozwoju produktów, bankowości cyfrowej, handlu i innowacyjnych finansów. Jego doświadczenie obejmuje również inwestycje i strukturyzację transakcji, gdzie doradzał w sprawie transakcji strategicznych, modeli finansowania i partnerstw w wielu sektorach gospodarki. Jego podejście łączy wgląd komercyjny z dyscyplinowaną strukturyzacją finansową, aby dostarczać zrównoważone rezultaty dla instytucji i firm.

Jego przywództwo przyczyniło się do rozwoju pionierskich produktów finansowych, platform cyfrowych i modeli biznesowych, w tym pierwszej w Nigerii platformy e-commerce opartej na kredycie. Łącząc technologię, innowacyjne finanse i strategię komercyjną, konsekwentnie otwierał nowe rynki, poprawiał doświadczenia klientów i dostarczał zrównoważony wzrost.

Yunusa posiada tytuł Global Executive MBA z IESE Business School, dyplom podyplomowy w zakresie strategii i innowacji z Saïd Business School, University of Oxford, tytuł magistra nauk w zakresie planowania strategicznego z Heriot Watt University oraz licencjat z wyróżnieniem w zakresie administracji biznesowej (finanse) z Ahmadu Bello University, gdzie również ukończył studia z wyróżnieniem w zakresie księgowości.

Wierzy, że finanse są najbardziej efektywne, gdy poszerzają możliwości, umożliwiają przedsiębiorczość i tworzą wspólną pomyślność. Jego praca jest kierowana zaangażowaniem w budowanie instytucji, które łączą doskonałość komercyjną z innowacją, aby dostarczać trwały wpływ ekonomiczny i społeczny.

Wyjaśnij swoją pracę pięciolatkowi.

Pomagam ludziom oszczędzać, wydawać, pożyczać i pomnażać ich pieniądze w mądrzejszy sposób. Mój zespół tworzy narzędzia, które czynią bankowość prostą, szybką i użyteczną, dzięki czemu ludzie mogą skupić się na swoim życiu, podczas gdy pieniądze po cichu pracują dla nich.

Bankowość bez odsetek eliminuje narzędzie, wokół którego większość cyfrowych pożyczkodawców buduje produkty kredytowe: odsetki. Jak zbudować platformę handlową opartą na kredycie bez tego narzędzia?

Przestajesz myśleć o pożyczaniu i zaczynasz myśleć o handlu.

W bankowości bez odsetek każda transakcja musi być poparta rzeczywistą działalnością handlową, co zmusza do budowania wokół aktywów, partnerstw i realnej wartości ekonomicznej, a nie wyceny ryzyka poprzez odsetki.

Naszym zadaniem nie jest odtwarzanie konwencjonalnej bankowości. Chodzi o budowanie lepszych modeli komercyjnych, w których klienci zyskują dostęp do towarów i usług, sprzedawcy zwiększają sprzedaż, a bank zarabia na ułatwianiu rzeczywistego handlu. Gdy jest to zrobione dobrze, wszyscy wygrywają.

Pomogłeś zbudować pierwszą w Nigerii platformę e-commerce opartą na kredycie. Co prawie ją zabiło, zanim zadziałała?

Technologia nie była trudną częścią. Zachowanie było.

Zakładaliśmy, że klienci chcieli kredytu. W rzeczywistości chcieli pewności: że dostawa się odbędzie, że spłata będzie prosta, a produkt faktycznie poprawi ich życie.

Wniosek: innowacja odnosi sukces, gdy rozwiązuje problem zaufania, zanim rozwiąże problem technologiczny.

Wewnątrz banku, w jakich kwestiach zespół bankowości cyfrowej i zespół handlowy się nie zgadzają?

Zespoły cyfrowe optymalizują doświadczenia. Zespoły handlowe optymalizują ekonomię.

Cyfrowi chcą mniej kliknięć; handlowcy chcą wyższej wartości życiowej klienta. Cyfrowi świętują wzrost liczby użytkowników; handlowcy pytają, czy ci użytkownicy są rentowni.

Najlepsze organizacje sprawiają, że doświadczenie klienta i zrównoważoność komercyjna rozwijają się razem, a nie jedno kosztem drugiego.

W partnerstwach bank-fintech-sprzedawca, kto ma przewagę i czy to się zmieniło w ciągu ostatnich kilku lat?

Przewaga należy do tego, kto posiada relację z klientem.

Kilka lat temu fintechy miały przewagę, ponieważ działały szybciej. Dziś banki stały się znacznie bardziej cyfrowe, sprzedawcy bardziej wyrafinowani, a klienci oczekują zintegrowanych doświadczeń.

Przyszłość należy do partnerstw, w których każdy wnosi coś unikalnego — nie do tego, kto próbuje kontrolować wszystko.

Jaka to transakcja lub partnerstwo, od którego odszedłeś, a które wyglądało dobrze na papierze, zarówno w twojej karierze, jak i w roli nadzorującej dział w The Alternative Bank?

Natrafiłem niedawno na transakcję, która wyglądała niewiarygodnie atrakcyjnie na papierze. Obiecywała silne zwroty i mogłaby dobrze działać przez pierwsze kilka transakcji.

Im dłużej o tym myślałem, tym bardziej uświadamiałem sobie, że to nie jest rodzaj biznesu, jaki chcę budować. Opierał się zbyt mocno na dzisiejszych warunkach rynkowych, dzisiejszym modelu finansowania i dzisiejszej technologii. Kiedy te elementy ewoluują, zmienia się również jego propozycja wartości.

Więc odszedłem.

Stałem się mniej zainteresowany możliwościami, które przynoszą pieniądze dzisiaj, a bardziej zainteresowany budowaniem firm, które będą miały znaczenie dekady od teraz. Firm, które adaptują się, kumulują i tworzą wartość na długo po naszym odejściu.

Krótkoterminowe sukcesy są ekscytujące. Trwałe instytucje są znacznie bardziej satysfakcjonujące.

Twoje doświadczenie to strukturyzacja transakcji i finanse korporacyjne. Jakie jest rzeczywiste napięcie między budowaniem w tempie produktu a strukturyzowaniem w tempie, w jakim finanse — i pieniądze — powinny się poruszać?

Innowacja nagradza szybkość; finanse nagradzają dyscyplinę, a błąd polega na przekonaniu, że trzeba wybrać jedno.

Dobre organizacje wbudowują nadzór w proces rozwoju produktów, dzięki czemu zarządzanie ryzykiem staje się akceleratorem, a nie hamulcem.

Szybkie działanie bez dyscypliny tworzy kosztowne błędy. Działanie idealne, ale zbyt powolne, tworzy zmarnowane okazje.

Jakie jest największe ryzyko w nigeryjskiej bankowości cyfrowej obecnie, o którym mówi się zbyt mało?

Wszyscy rywalizują o użytkowników. Bardzo niewielu buduje zrównoważoną ekonomię.

Pozyskiwanie klientów stało się stosunkowo łatwe. Budowanie rentownych, zaangażowanych, długoterminowych relacji jest znacznie trudniejsze.

Instytucje, które przetrwają, to te, które rozumieją wartość życiową klienta, a nie tylko liczby pobrań.

Jaką decyzję podjąłeś, która była słuszna komercyjnie, ale potrzeba lat, aby udowodnić jej słuszność?

Mocne inwestowanie w ekosystemy zamiast w indywidualne produkty.

Produkty mogą być skopiowane; dystrybucja, partnerstwa i zintegrowane ekosystemy są znacznie trudniejsze do powielenia. To myślenie nie zawsze było popularne — ekosystemy potrzebują więcej czasu na dojrzałość — ale gdy już dojrzeją, stają się potężnymi przewagami konkurencyjnymi.

Jakie przekonanie o bankowości w Nigerii większość osób w branży błędnie rozumie?

Że banki są przede wszystkim instytucjami finansowymi.

Wierzę, że banki stają się coraz bardziej platformami handlowymi wspieranymi technologią. Pieniądze są po prostu medium. Prawdziwa okazja polega na umożliwieniu ludziom i firmom przeprowadzania transakcji, inwestowania, oszczędzania i wzrostu w bardziej efektywny sposób.

Instytucje, które zrozumieją tę transformację, zdefiniują następną dekadę.

Jakie jest twoje najsilniejsze niekonwencjonalne przewidywanie dotyczące przyszłości bankowości cyfrowej w Nigerii?

Największe banki następnej dekady mogą nie wygrać, ponieważ mają najwięcej oddziałów lub nawet najwięcej klientów. Wygrają, ponieważ posiadają najbardziej wartościowe ekosystemy.

Nie chodzi o to, by być największym bankiem. Chodzi o to, by stać się platformą, na której klienci budują swoje życie finansowe.