Od lat sformułowanie „przywództwo służebne" krąży w filipińskich salach zarządów, urzędach państwowych i seminariach magisterskich jako rodzaj moralnego dążenia. Liderzy są chwaleni za jego uosabianie, instytucje twierdzą, że je praktykują, a jednak prawie nikt nie potrafi dokładnie określić, jakie dowody mogłyby udowodnić lub obalić to twierdzenie. Koncepcja, po raz pierwszy sformułowana przez Roberta K. Greenleafa w jego eseju z 1970 roku „The Servant as Leader", pozostała w dużej mierze retoryczna — zestaw wartości, które wszyscy popierają, a prawie nikt nie potrafi zmierzyć.

Ta luka stała się punktem wyjścia dla projektu, który opracowałem w ramach moich studiów doktorskich z polityki publicznej i zarządzania, na kursie prowadzonym przez dr Annie Geron na Lyceum of the Philippines University. Rezultatem są dwa oryginalne ramy: ramy wskaźnikowe do oceny liderów indywidualnych oraz odpowiednik instytucjonalny do oceny organizacji.

Dlaczego filipiński kontekst wymaga własnych narzędzi

Większość narzędzi oceny przywództwa została stworzona dla środowisk korporacyjnych w Stanach Zjednoczonych lub Europie, gdzie istotne napięcia dotyczą stylu zarządzania, zaangażowania pracowników lub wartości dla akcjonariuszy. Filipińskie zarządzanie funkcjonuje pod zupełnie innymi presjami. Sieci patronatu, dynastyczne struktury polityczne, organizacje społeczeństwa obywatelskiego uzależnione od darczyńców oraz kultura, w której osobista lojalność często konkuruje z obowiązkiem instytucjonalnym — wszystko to kształtuje sposób, w jaki przywództwo faktycznie tu działa.

Ramy importowane w całości z zachodniej literatury zachowań organizacyjnych nie potrafią uchwycić, co oznacza dla filipińskiego urzędnika oprzeć się pokusie „pork barrel" — wyzwanie dobitnie zilustrowane przez skandal z Priority Development Assistance Fund z 2013 roku, który objął prawodawców across party lines — dla fundacji utrzymać integralność misji mimo presji darczyńców, czy dla lidera społeczeństwa obywatelskiego zbudować coś, co przetrwa jego własną kadencję.

Oryginalny wgląd stojący za teorią przywództwa służebnego polegał na tym, że prawdziwe przywództwo rozpoczyna się od pragnienia służenia, a autorytet powinien wynikać z tej postawy, a nie ze stanowiska czy tytułu. To elegancka idea. Ale elegancja to nie to samo co dowody. Jeśli przywództwo służebne ma oznaczać coś więcej niż pochlebną etykietę, jaką liderzy sami sobie przypinają, potrzebuje wskaźników wystarczająco konkretnych, by można je było obserwować, oceniać i kwestionować.

Ramy indywidualne: siedem wymiarów, 28 wskaźników

Ramy indywidualne zostały zbudowane wokół siedmiu wymiarów zachowań przywódczych, z których każdy podzielono na cztery konkretne wskaźniki, łącznie 28. Każdy wskaźnik jest oceniany na pięciostopniowej skali dowodów behawioralnych, od „Nieobecny" do „Wzorowy".

Skala jest celowo behawioralna, a nie percepcyjna. Nie pyta, czy lider wydaje się pokorny lub brzmi współczująco w wywiadach. Pyta, czy istnieją obserwowalne, udokumentowane dowody konkretnego postępowania: czy ten lider delegował autorytet w sposób rozwijający następców, czy też go gromadził? Czy ten lider odmówił skorzystania z okazji do zysku osobistego lub politycznego, gdy odmowa wiązała się z realnym kosztem? Czy instytucja tego lidera funkcjonowała inaczej po jego odejściu, w sposób sugerujący, że przywództwo zostało zinstytucjonalizowane, a nie było osobiste?

Ramy zostały przetestowane przez zastosowanie ich do kilku znanych filipińskich postaci politycznych w całym spektrum ideologicznym. Uwzględnienie postaci o skrajnie różnych reputacjach publicznych i przynależnościach politycznych nie miało na celu wydania werdyktu o żadnej z nich, lecz przetestowanie, czy same ramy mogą wygenerować spójne, oparte na dowodach oceny niezależnie od tego, kto był oceniany. Ramy, które działają tylko wtedy, gdy stosuje się je do liderów, których się już podziwia, nie są ramami — są lustrem.

Samoocena: najbardziej niekomfortowy i najbardziej wyjaśniający test

Ramy zostały również zastosowane jako ćwiczenie samooceny przez ich autora — czyli mnie — dyrektora branżowego w konsultingu komunikacyjnym. To była najbardziej niekomfortowa część ćwiczenia, a zarazem najbardziej wyjaśniająca. Samoocena wobec rygorystycznych ram wskaźnikowych wymusza inny rodzaj szczerości niż narracje, jakie liderzy zazwyczaj konstruują o sobie.

Powołane dowody obejmowały utrzymanie pełnej listy płac podczas pandemii, gdy wiele firm w branży tego nie zrobiło, konsekwentny wzorzec odraczania pracy dla klientów, która wymagałaby kampanii zastępczych, czarnych operacji lub fałszywych procesów przetargowych, założenie stowarzyszenia zawodowego jako dziedzictwa instytucjonalnego, a nie osobistego, oraz wieloletnie partnerstwo z międzynarodową organizacją rozwojową w zakresie programów na rzecz emancypacji dziewcząt, które trwało niezależnie od tego, którzy klienci opłacali rachunki w danym kwartale. Najważniejszym zewnętrznym korygującym wskazanym dla tej samooceny był starszy kolega w tej samej organizacji — dokładnie dlatego, że wewnętrzne potwierdzenie od osoby, która ci podlega, to najsłabszy możliwy dowód.

Ramy instytucjonalne: od cnoty indywidualnej do praktyki systemowej

Naturalnym kolejnym pytaniem było, czy same instytucje można ocenić w ten sam sposób. Teoria przywództwa służebnego poruszyła również ten temat, w eseju Greenleafa z 1977 roku „The Institution as Servant", ale idea nigdy nie została zoperacjonalizowana, a prawie pięć dekad później nikt inny tego nie zrobił.

Ramy instytucjonalne odzwierciedlają architekturę ram indywidualnych, z siedmioma wymiarami i 28 wskaźnikami ocenianymi na równoległej pięciostopniowej skali od „Nieobecny" do „Systematycznie praktykowany". Zmiana języka ma znaczenie. Indywidualna osoba może być wzorowa. Instytucja musi wykazać, że dobre zachowanie jest systematyczne — to znaczy, że przetrwa zmiany przywództwa, presje budżetowe i zmiany politycznych wiatrów. Instytucja, która zachowuje się dobrze tylko wtedy, gdy konkretny charyzmatyczny lider jest u władzy, nie wbudowała przywództwa służebnego w swój projekt. Jedynie tymczasowo je pożyczyła.

Ramy instytucjonalne zostały zastosowane do kilku filipińskich organizacji społeczeństwa obywatelskiego, obejmujących rozwój społeczności, bankowość spółdzielczą i filantropię korporacyjną. Zostały również użyte w dwuramowej analizie krajowej agencji opieki społecznej, stosując jednocześnie ramy indywidualne do trzech byłych szefów agencji i ramy instytucjonalne do samej agencji. To podwójne zastosowanie ujawniło coś, czego same ramy indywidualne nie mogły: czy silne indywidualne przywództwo w agencji faktycznie przekładało się na zdolność instytucjonalną, która przetrwała kadencję dowolnego urzędnika, czy też skuteczność agencji rosła i malała w zależności od tego, kto akurat był u władzy.

Osobne, bardziej delikatne zastosowanie dotyczyło dużej instytucji religijnej i jednego z jej starszych liderów. Ponieważ instytucje religijne rodzą odrębne pytania metodologiczne, analiza ta wymagała dokumentu porządkującego, który adresował ograniczenia ram przed przystąpieniem do jakiejkolwiek oceny. Wskaźniki przywództwa służebnego zbudowane wokół rozliczalności instytucjonalnej i zarządzania zasobami nie mapują się czysto na instytucję, której autorytet rości sobie inne, teologiczne źródło. Uznanie tego ograniczenia z góry, zamiast jego zatuszowania, było kluczowe dla wiarygodności analizy.

Wartość uwiarygodnionego, konkretnego braku zgody

Te ramy nie mają na celu tworzenia rankingu dobrych i złych Filipińczyków. Ocenianie urzędującego urzędnika lub znanej fundacji na 28 wskaźnikach nieuchronnie wywoła brak zgody i tak powinno być. Wartość ram polega na konkretyzacji tego braku zgody. Zamiast sporzyć o to, czy ktoś jest „dobrym liderem" w ujęciu abstrakcyjnym, rozmowa toczy się o tym, czy konkretny wskaźnik, przy konkretnym standardie dowodowym, został spełniony lub nie, i dlaczego.

To skromne ambit, ale zarazem konieczne. Filipiński dyskurs publiczny nie cierpi na brak opinii o przywództwie. Brakuje mu wspólnych standardów oceny dowodów stojących za tymi opiniami. Jeśli te ramy nie zrobią nic więcej poza dostarczeniem badaczom, dziennikarzom i obywatelom wspólnego słownictwa do tej oceny, opartego na obserwowalnym postępowaniu, a nie na reputacji czy retoryce, to spełnią swoje zadanie.

Dr Ron F. Jabal, APR, jest CEO PAGEONE Group (www.pageonegroup.ph) i założycielem Advocacy Partners Asia (www.advocacy.ph).