KPMG LLP, amerykańska firma należąca do sieci KPMG International, łączy funkcje związane ze sztuczną inteligencją, innowacjami i ekosystemem w jedną nową jednostkę zaprojektowaną do uruchamiania firm natywnych dla AI w tempie start-upów — jednocześnie tworząc stanowisko wiceprzewodniczącego raportującego bezpośrednio do dyrektora generalnego firmy. Posunięcie to jest zakładem, że największe od stulecia zakłócenie modelu usług profesjonalnych nie może być zarządzane przez standardowe warstwy komitetów. KPMG jest jedną z firm Wielkiej Czwórki księgowej — obok Deloitte, EY i PwC — których podstawowym produktem od ponad stulecia jest ekspercka ocena człowieka, czyli dokładnie ten rodzaj pracy opartej na wiedzy, który generatywna AI coraz lepiej potrafi wykonywać.

Nowa grupa amerykańskiej firmy świadczącej usługi audytowe, podatkowe i doradcze, Client Technology & Innovation (CT&I), zostanie ogłoszona 22 września i rozpocznie działalność 1 października. Pokieruje nią Todd Lohr, związany z KPMG od 15 lat, który powiedział Fortune, że od kilku lat „zabiegał o coś takiego” — konkretnie o strukturę z „jednym liderem raportującym bezpośrednio do CEO, którym jestem, ponieważ właśnie tak zamierzamy przeprowadzić transformacyjną zmianę wymaganą w KPMG”.

Uruchomienie CT&I zbiega się z odejściem Steve’a Chase’a, wiceprzewodniczącego i globalnego szefa AI & Digital Innovation, który przejdzie na emeryturę 30 września — dzień przed rozpoczęciem działalności nowej jednostki. Chase zbudował pierwotną grupę AI and Digital Innovation w KPMG, począwszy od 2023 roku, a następnie objął w KPMG International mandat Global Head of AI, do którego przeszedł w sierpniu 2025 roku.

Podległość bezpośrednio CEO wyciąga strategię AI i innowacji poza warstwę wiceprzewodniczących i szefów funkcji oraz umieszcza ją na tym samym poziomie co agenda CEO Tima Walsha — sygnalizując, że KPMG postrzega tę zmianę nie tyle jako modernizację technologiczną, ile jako całkowicie nową grupę skoncentrowaną na budowaniu tego, co firma będzie sprzedawać w przyszłości.

„W przyszłości są rzeczy, które są, wiecie, trochę egzystencjalne dla każdej organizacji, w tym dla naszej” — powiedział Lohr. „Ale z pewnością uważam, że znajdujemy się w takim przełomowym momencie historii, w którym będziemy mogli wykorzystać niektóre z tych zmian na rynku i zupełnie inaczej spojrzeć na przyszłość KPMG, co jest niezwykle ekscytujące”.

Dlaczego teraz i dlaczego Lohr

Lohr, 49 lat, nie jest zewnętrznym menedżerem zatrudnionym po to, by wnieść do firmy ducha Doliny Krzemowej. Jako wewnętrzny operator przez lata budował relacje, które CT&I ma komercjalizować. Pomagał tworzyć pierwsze praktyki firmy związane z danymi i AI, kierował amerykańskim biznesem technologicznym, w tym obszarem cyberbezpieczeństwa, a następnie zajmował się partnerstwami z zewnętrznymi firmami technologicznymi, zanim objął stanowisko kierujące organizacją komercyjną firmy zajmującą się klientami i rynkami.

Lohr należał do grona liderów zaangażowanych w stworzenie sojuszu KPMG z Anthropic. Wraz z partnerstwem z Anthropic do mandatu ekosystemowego CT&I włączone zostaną istniejące relacje z Google Cloud, Microsoft, OpenAI i Databricks.

Jego droga do KPMG jest nieco nietypowa jak na lidera firmy z Wielkiej Czwórki. Przed dołączeniem do firmy Lohr był pracownikiem nr 3 w Confiance, start-upie doradztwa finansowego, który współzałożył w 2008 roku — „nie był to najlepszy rok na zakładanie start-upu”, jak powiedział — oraz pracował jako architekt biznesowy w Zurich Insurance. Jak sugerował, doświadczenie zdobyte w start-upie jest właśnie tym, co kwalifikuje go do kierowania tym, co określił jako wewnętrzne studio venture: „Czerpię wskazówki projektowe z inkubatorów Doliny Krzemowej”.

Czym właściwie zajmuje się CT&I

Nowa organizacja Lohr’a ma cztery filary, które wykraczają daleko poza typowe „biuro AI”:

• Strategia produktów i platform — odpowiedzialność za produkty dostarczane przez KPMG klientom, a nie tylko za wewnętrzne narzędzia.
• Infrastruktura komercyjna — nowe struktury wejścia na rynek i zawierania transakcji „na zupełnie innych warunkach komercyjnych niż te, które stosowaliśmy dotychczas”.
• Ogólnofirmowa strategia AI i danych — mandat strategiczny, który wcześniej znajdował się w grupie AI & Digital Innovation.
• Innowacje/inkubacja — wewnętrzne studio venture inkubujące portfel „projektów skrajnych zakłóceń” o zróżnicowanych strukturach kapitałowych i ścieżkach wejścia na rynek, wyraźnie ukierunkowanych na zakłócenie własnych podstawowych linii usług KPMG.

Każda „edge company” otrzymuje mandat do budowania i skalowania działalności z wieloma możliwymi ścieżkami wyjścia — w tym ponownym włączeniem do podstawowej działalności KPMG, wydzieleniem przy udziale zewnętrznego kapitału lub prowadzeniem jako samodzielne joint venture z partnerem technologicznym.

Współpracownicy wskazywali na jeszcze większe ambicje. Lohr określił grupę jako inkubator wzorowany na rozwiązaniach z Doliny Krzemowej i powiedział, że ma nadzieję, iż w jej wyniku powstanie firma warta miliard dolarów. „Uważam, że KPMG i usługi profesjonalne ogółem mają jedne z największych — jesteśmy fabryką talentów dla dużej części świata w zakresie wielu umiejętności biznesowych” — powiedział Lohr. „Mamy wiele pomysłów. Tego, czego nie robiliśmy, to … przepuszczanie tych pomysłów przez pryzmat komercyjny — nie jesteśmy w tym tak dobrzy, ponieważ wiemy, jak działać w modelu, który stosowaliśmy przez ponad stulecie”.

Ta kwestia talentów jest również powodem, dla którego — jak powiedział Lohr — KPMG przez ostatnie kilka lat świadomie edukowało komitet zarządzający i zarząd w zakresie zakłóceń, organizując między innymi regularne posiedzenia komitetu zarządzającego w Dolinie Krzemowej, podczas których zespół kierowniczy uczestniczy w sesjach z pionierskimi laboratoriami AI. „Nasze następne spotkanie odbędzie się w ciągu najbliższych kilku tygodni” — powiedział Lohr. „Zabiorę cały komitet zarządzający do jednej z pionierskich firm AI… Spotkamy się z jej głównym naukowcem, spotkamy się z jej CISO”.

Lohr powiedział, że ma nadzieję urzeczywistnić „wspaniałe pomysły, które mamy w firmie”, ale działać bardziej „na obrzeżu” niż w tradycyjnym modelu wielkiej firmy doradczej z Wielkiej Czwórki. Planuje rotować rozwijających się pracowników KPMG przez „edge companies” w roli założycieli i operatorów, argumentując, że zdobyte doświadczenie uczyni ich „lepszymi księgowymi” i „lepszymi konsultantami”, gdy ostatecznie wrócą do podstawowych ról — co, jak powiedział, odzwierciedla tradycyjny model Wielkiej Czwórki, w którym talenty przemieszczają się do firmy i z niej odchodzą, pozostając jednak częścią jej sieci absolwentów.

Ogromna odpowiedzialność

W czerwcu 2026 roku firma zajmująca się wykrywaniem AI GPTZero ustaliła, że w sztandarowym raporcie KPMG International „Total Experience: Redefining Excellence in the Age of Agentic AI” przywołano studia przypadków dotyczące UBS, Swiss Federal Railways i brytyjskiej National Health Service, które po prostu nie istniały. Później ustalono, że 40 z 45 przypisów w raporcie było sfabrykowanych, a około połowa jego twierdzeń faktycznych była fałszywa lub błędnie przypisana.

Lohr ujawnił, że KPMG niedawno uruchomiło narzędzie AI o nazwie Hawk, które analizuje wszystkie treści firmy i ocenia występowanie halucynacji AI. Narzędzie zostało wdrożone w większości treści KPMG — jest czymś w rodzaju wewnętrznego GPTZero. Rzecznik KPMG wyjaśnił, że Hawk jest wykorzystywany głównie przez dział marketingu do weryfikowania materiałów eksperckich, podczas gdy zakres CT&I wykracza poza wewnętrzną transformację i narzędzia wewnętrzne, koncentrując się znacznie bardziej na przyszłości sposobu obsługi klientów przez KPMG.

Edward Tian, założyciel GPTZero, badacz z Princeton i były członek zespołu Bellingcat, udokumentował później ten sam wzorzec u każdego pozostałego członka Wielkiej Czwórki: w EY uznano, że 60% przypisów w raporcie o cyberbezpieczeństwie z grudnia 2025 roku było halucynacjami; w Deloitte Australia pracownik naukowy University of Sydney wskazał 19 halucynacji w jednym raporcie; a w PwC GPTZero ocenił prawdopodobieństwo, że jeden z raportów dotyczących zarządzania na Bliskim Wschodzie został w całości wygenerowany przez AI, na 84%.

W wywiadzie Lohr podkreślił, że polityka KPMG dotycząca dopuszczalnego wykorzystania AI sięga jego pierwszych prac nad tym tematem sprzed dekady. „Ostatecznie” — ostrzegł Lohr — „to jest wasz rezultat. Musicie ponosić odpowiedzialność za produkt pracy”. Powiedział, że chce, aby cała załoga rozumiała, że „AI jest wspaniała, ale jest też ogromną odpowiedzialnością, za którą każdy musi odpowiadać”.

„Jako jedna z osób, które naprawdę zapoczątkowały nasz biznes AI prawie 10 lat temu” — dodał — „pierwszą ofertą była strategia AI, a drugą zaufana AI. To było coś, przy czym byliśmy nieustępliwi [w tej kwestii]. To część naszej kultury”.

Uwaga redakcyjna: Raport został zaktualizowany, aby wyjaśnić, że nowa jednostka zostanie ogłoszona 22 września i rozpocznie działalność 1 października.

Ten materiał został pierwotnie opublikowany na Fortune.com.