Jamie Dimon, jeden z najdłużej urzędujących prezesów banków w branży, ma swoją teorię na temat tego, dlaczego niektórzy dyrektorzy generalni sprostują wyzwaniom, a inni się pogubią — i ma to niewiele wspólnego z ich wiedzą o biznesie.

Dimon kieruje JPMorgan Chase, największym amerykańskim bankiem pod względem kapitalizacji rynkowej, od ponad dwóch dekad. Występując wcześniej w tym roku w podcaście Master Investor, wskazał poczucie niepewności jako jedno z największych zagrożeń dla kariery dyrektora generalnego i sukcesu firmy.

Opisywany przez niego mechanizm zaczyna się od awansu. Wspinając się po szczeblach korporacyjnej drabiny, menedżerowie często przechodzą od roli eksperta nadzorującego obszar biznesu, który dobrze znają, do roli generalisty odpowiedzialnego za działy firmy, których rozumieją znacznie słabiej. „Im większą dostajesz funkcję, tym mniej o niej wiesz — dosłownie,” powiedział Dimon prowadzącemu podcast, Wilfredowi Frostowi.

Niektórzy dyrektorzy, jak stwierdził, dobrze radzą sobie z tą zmianą. Szukają ludzi mających ekspertyzę w obszarach, w których sami jej brak, i nie odczuwają skrępowania z powodu luk we własnej wiedzy. Dla innych jednak staje się ona źródłem poczucia niepewności. „Zamienia się to w prezentacje PowerPoint — wiesz, robisz wrażenie, nie przekazujesz złych wieści. I to jest właśnie przyczyna problemu,” powiedział.

Dimon argumentował, że tego rodzaju niepewność, bardziej niż arogancja, sygnalizuje głębszą słabość w przywództwie, która rodzi kolejne problemy. Dyrektor generalny, jak zaznaczył, musi umieć przyjąć krytykę i przełożyć ją na plan usprawnień — zwłaszcza w kwestii skarg klientów. „Nie zranią moich uczuć mówiąc mi, że mamy kiepski produkt,” powiedział. „Jeśli macie rację, podziękuję za informację.”

Szef JPMorgan rozwinął ten temat w październikowym wywiadzie dla Wall Street Journal, mówiąc, że menedżerowie mogą brać przykład z Teda Lasso — bezgranicznie pozytywnego bohatera serialu Apple TV o tym samym tytule. Lasso, jak stwierdził Dimon, doskonale balansuje między dwiema cechami, które uważa za niezbędne na najwyższych stanowiskach kierowniczych: dążeniem do zwycięstwa oraz empatią i pokorą. „Uwielbiam Teda Lasso,” powiedział Dimon. „Przychodzi i nie wie nic o piłce nożnej, a jest po prostu pełen gracji. Pracuje z ludźmi — z ich poczuciem niepewności, złymi zachowaniami, etyką pracy — i sprawia, że funkcjonują jako zespół.” W ujęciu Dimona szczerość Lasso co do tego, że nie zna się na sporcie, to dokładnie ta cecha, której brakuje menedżerom niepewnym siebie.

Rekord osiągnięć Dimona nadaje jego rada dotyczącej przywództwa dodatkową rangę. W trakcie swojej kadencji zbudował z JPMorgan giganta bankowego wartego 894 miliardów dolarów. Jego strategia „twierdzy bilansowej”, kładąca nacisk na wysoką płynność i ostrożne zarządzanie ryzykiem, była kluczowa dla przetrwania banku przez recesję w 2008 roku. W ciągu ostatnich dwóch dekad rozwijał także firmę, przejmując konkurentów found w kryzysie, w tym Bear Stearns w 2008 roku, a niedawno First Republic Bank w 2023 roku.

Jego najnowsze uwagi o poczuciu niepewności są spójne z wcześniejszymi ostrzeżeniami, że „biurokracja, samozadowolenie i arogancja” mogą obalić nawet odnoszące sukcesy firmy. W kwietniu Dimon powiedział, że najlepszym sposobem na rozwiązanie tych problemów jest „pozbycie się palantów” — biurokratycznych menedżerów, którym bardziej zależy na procesie niż na rezultacie. Mówił też, że zatrzymywanie informacji, na co może skłonić niepewnego siebie dyrektora, rodzi „politykę rope-a-dope” — nawiązanie do unikowej strategii defensywnej Muhammada Alego, która, jak stwierdził, tworzy zbędne debaty i przeszkadza w osiąganiu rezultatów.

Filozofia Dimona pokrywa się z poglądami innych odnoszących sukcesy obecnych i byłych dyrektorów generalnych. Szef Microsoftu Satya Nadella wcześniej powiedział Fortune, że zachęca pracowników do utrzymywania nastawienia na rozwój zamiast popadać w samozadowolenie, i że dążył do przekształcenia kultury firmy z „wszystko wiedzącej” w „wszystko się uczącą”, w której pracownicy podchodzą do problemów z ciekawością. Ray Dalio, założyciel i były prezes Bridgewater Associates, w trakcie swojej kadencji promował „radykalną przejrzystość”, zachęcając pracowników do otwartego kwestionowania swoich poglądów i konfrontowania błędów bez postawy obronnej. Ta zbieżność pokazuje, jak zasada opisywana przez Dimona — traktowanie krytyki jako informacji do działania, a nie zagrożenia — zadomowiła się daleko poza jedną firmą.

Dyrektor generalny JPMorgan, pełniący także funkcję przewodniczącego rady nadzorczej, sam stosuje to, czego naucza. Przez ostatnie 20 lat wychodził z każdego posiedzenia rady, aby dać jej członkom czas na dyskusję bez presji jego „silnej” osobowości, jak stwierdził. Dimon wcześniej mówił, że liderzy tacy jak on muszą codziennie zasługiwać na zaufanie pracowników, a częścią tego jest gotowość do przyznawania się do błędów bez brania krytyki do siebie. „Nie próbuję robić tego, co ja chcę robić — chcę robić to, co słuszne dla firmy,” powiedział w poniedziałek.

Wersja tej historii została opublikowana na Fortune.com 21 lipca 2026 roku. Ta historia pierwotnie ukazała się na Fortune.com.