CEO Dutch Bros Christine Barone potrafi nie tylko kierować siecią kawową wartą 7,5 miliarda dolarów — radzi sobie także za ladą jednego ze sklepów firmy. Jak każdy najwyższy dyrektor tego giganta napojów, przeszła dwutygodniowy bootcamp, aby poznać tajniki pracy „broisty”, jak firma nazywa swoich pracowników przygotowujących napoje. A pracownicy sieci, jak się okazało, nie byli shy w kwestii wskazywania jej błędów.

„Kiedy się szkoliłam, ludzie wiedzieli, że jestem CEO, a nasze zespoły zawsze zwracały uwagę, gdy robiłam coś źle” — opowiada Barone w rozmowie z Fortune. „To jeden z magicznych przejawów świetnej kultury, na którym muszę się wzorować, bo gdy mój zespół tak mocno dba o klienta, że powie CEO, że robi coś źle — uwielbiam to”.

Szkolenie z napojów to kluczowy element modelu „wzrostu od wewnątrz”. Od lat Dutch Bros przeprowadza ten kurs przez swoich pracowników — od właścicieli sklepów po starszych menedżerów — aby rozumieli ciężką pracę stojącą za napojami przygotowywanymi przez 25 000 broistów sieci. W trakcie szkolenia liderzy odbywają sześć zmian praktycznej pracy w sklepie, doskonaląc umiejętności obsługi gości, dopracowując zamówienia napojów i ucząc się realizowania wartości marki: szybkości, jakości i obsługi.

Firma mówi, że uczestnicy na własne oczy widzą, jak powstają więzi z klientami, i ćwiczą dopracowywanie napojów, w tym popularnej kawy Golden Eagle, tak aby wszystko smakowało tak samo w poniedziałek jak w środę. Program kończy się testem „Flow”, którego pytania obejmują przepisy na napoje, historię firmy, operacje sklepowe i kulturę. Marka poważnie traktuje swoje standardy: ci, którzy nie zdadzą, muszą podejść do testu ponownie.

Barone mówi, że bootcamp broisty odzwierciedla wizję założycieli Dutch Bros — braci Travisa Boersmy i zmarłego Dane'a Boersmy, którzy nazwali firmę na cześć swoich dziadków, imigrantów z Holandii. Poza wiedzą techniczną i umiejętnościami obsługi gości, szkolenie — jak mówi — pielęgnuje w firmie „obiecujące przyszłości” i oświetla drogę dla pracowników, aby awansować w hierarchii.

„Kiedy wdrażaliśmy to w szerszym zespole w centrali, bardzo staraliśmy się zapewnić, że szkolenie przeszły nasze zespoły marketingowe, zwłaszcza osoby pomagające w projektowaniu i tworzeniu napojów” — wyjaśnia CEO. „Chodzi o to: jakie decyzje podejmujemy, które dotykają miejsca interakcji z klientem? I jak zapewniamy, że każdy, kto projektuje programy dla naszych zespołów, programy marketingowe czy nowe napoje, naprawdę rozumie, jak wygląda środowisko sklepu?”

Jak Dutch Bros utrzymało silną kulturę, rosnąc do rozmiarów kawowego giganta wartego 7,5 miliarda dolarów

Po Starbucks i Dunkin’ Donuts Dutch Bros jest trzecią co do wielkości siecią kawową w Stanach Zjednoczonych pod względem sprzedaży i liczby lokalizacji — i ogromnym hitem wśród pokolenia Z. Ale zanim firma weszła na szczyt kofeinowej góry, była skromnym przydrożnym przedsięwzięciem.

Rodzinny biznes mleczarski braci Boersma przeżywał kryzys, co zmusiło ich do sprzedaży krów i rozważenia nowego przedsięwzięcia. Ich biznes kawowy rozpoczął się w 1992 roku od wózka ręcznego i 100 funtów ziaren kawy, a braci sprzedawali espresso przy torach kolejowych w Grants Pass w Oregonie. Przyjaciele, krewni i wierni klienci utrzymywali przy życiu ich marzenie, gdy biznes rósł. W 1994 roku wózek zastąpił punkt drive-thru, a zaledwie dwa lata później firma rozrosła się do sześciu lokalizacji. Pierwsza franczyza Dutch Bros rozpoczęła działalność w 2000 roku.

Marka słynie z energicznej obsługi i słodkich napojów, które od tego czasu trafiły do sal lekcyjnych w liceach i biur na kółkach w całym kraju. Do 2018 roku sieć liczyła już 300 lokalizacji i zatrudniała 9000 pracowników; w tym samym roku firma private equity TSG Consumer Partners nabyła mniejszościowy pakiet udziałów w Dutch Bros, aby napędzić dalszy wzrost.

Kolejne lata przyniosły ważne kamienie milowe, w tym wejście na giełdę, przekroczenie 1 miliarda dolarów przychodu i zwiększenie liczby sklepów. Dutch Bros odnotowało rekordowy przychód w wysokości 1,64 miliarda dolarów w 2025 roku — wzrost o 27,9% rok do roku. Marka liczy obecnie 37 000 pracowników w całym systemie i 1273 lokalizacje w 27 stanach USA, a jej celem jest rozbudowa sieci do 2029 sklepów do 2029 roku. Osiągnięcie tego celu oznaczałoby otwarcie ponad 750 dodatkowych sklepów.

Zachowanie rodzimej kultury jest trudne, gdy liczba pracowników rośnie, operacje się rozpraszają, a do gry wchodzą zewnętrzni inwestorzy. Jednym z remediów może być postawienie liderów na najniższym szczeblu. Barone mówi, że operatorzy Dutch Bros — liderzy sklepów lub rynków odpowiedzialni za prowadzenie operacji lokalizacji — rozpoczynają karierę przy kawie, zanim awansują i wejdą na nowe rynki. Gdy awansują na stanowiska kierownicze i zarządzają coraz większą liczbą lokalizacji, rozumieją problemy pierwszej linii i potrafią budować ścisłe więzi ze społecznością. To doświadczenie z pierwszej linii jest — według samej firmy — rekomendacją do zarządzania nowymi rynkami, co czyni ścieżkę „od lady z kawą do przywództwa” centralnym elementem planowanego wzrostu do 2029 roku.

„Będą zarządzać regionem, więc będą mieć własny zestaw sklepów, którymi zarządzają. Dlaczego to jest ważne?” — pyta Barone. „Zrozumienie, w jakim jesteśmy biznesie — gdy sam tego doświadczyłeś, potrafisz zrozumieć, od czego zaczynają inni członkowie Twojego zespołu, rozumiesz, na czym polega obsługa klienta. To jest ważne”.

Barone dodaje, że „duża liczba” pracowników centrali zaczynała jako broiści, co pozwala starszym pracownikom podejmować decyzje „przez właściwe pryzmaty”. To bezpośrednie doświadczenie pomaga pracownikom rozwijać empatię, która rozciąga się od sali zarządu po ladę z kawą — i służy im niezależnie od tego, czy zostaną w Dutch Bros, czy zdecydują się iść gdzie indziej.

„Kiedy jesteśmy świetni w gościnności, definicją jest dla mnie niemal umiejętność przemyślenia, jak ktoś inny będzie czegoś doświadczał, bardziej niż my sami” — mówi Barone. „Naprawdę wspaniale jest być empatycznym… myślę, że to świetna umiejętność, niezależnie od tego, czy ludzie rozwijają się z nami, czy wybiorą coś innego”.

Ta historia została pierwotnie opublikowana na Fortune.com.