Dan Schulman wierzył, że na dobre zamienił gabinet w kącie na kowbojskie buty. Po blisko dekadzie kierowania gigantem płatności cyfrowych PayPal cieszył się emeryturą na ranczo w Montanie u boku żony Summerly i około 900 sztuk bydła. Był szczęśliwy, zakochany i nie miał ochoty na wyczerpujący harmonogram dyrektora generalnego.

Kiedy więc członkowie rady nadzorczej Verizonu namawiali go do przejęcia stanowiska CEO, odmówił. Kilkukrotnie.

Telekomunikacyjny gigant tracił jednak udziały w rynku, ustępując konkurentom i zmagając się z własną biurokracją. Ostatecznie poczucie obowiązku – oraz perswazja żony – wyciągnęły go z emerytury, by w październiku 2025 roku objąć najwyższe stanowisko.

„Przyszedłem z lekką złą postawą” – powiedział Schulman redaktorce naczelnej Fortune Alyson Shontell w najnowszym odcinku Fortune 500: Titans and Disruptors of Industry. Rok później mówi, że „absolutnie to kocha i jest dość pełen nadziei co do naszej przyszłości”.

Niechętny kandydat jest teraz rok po rozpoczęciu trzyletniego planu naprawczego w Verizonie, firmie z listy Fortune 500, która w zeszłym roku wygenerowała 138 miliardów dolarów przychodu. Wczesne liczby układają się po jego myśli.

Niechętny powrót do gabinetu w kącie

Były szef PayPalu odszedł ze stanowiska w 2023 roku, a emerytura dała mu mnóstwo okazji, by rozwinąć w sobie wewnętrznego kowboja. Urodzony w New Jersey nosił kowbojskie buty od ósmej klasy – na długo zanim miał ranczo albo bydło, by je zapełnić.

„Naprawdę nie chciałem wracać do pracy CEO” – powiedział. „Te prace pochłaniają człowieka całkowicie. Pracujesz 10 do 14 godzin dziennie.”

Verizon, jak się okazuje, wie coś o ponownych telefonach. Schulman mógł być gotów odłożyć słuchawkę na życie korporacyjne, ale firma nie była jeszcze gotowa się z nim rozstać.

Zasiadał w radzie nadzorczej Verizonu od 2018 roku, a od grudnia 2024 roku był jej głównym niezależnym dyrektorem. Znał zespół zarządzający, rozumiał biznes i obserwował, jak firma z trudem konkuruje. W praktyce był już planem awaryjnym rady.

„Byłem scenariuszem trafienia autobusem” – powiedział. Gdyby cokolwiek stało się ówczesnemu CEO Hansowi Vestbergowi, „wkroczyłbym tymczasowo”.

Według Schulmana Verizon tracił udziały w rynku od około pięciu lat. Kiedyś pierwszy w branży pod względem kapitalizacji rynkowej, spadł na ostatnie miejsce, a jego wieloletnia reputacja posiadania superior sieci bezprzewodowej nie wystarczała już, by powstrzymać klientów od rozejrzenia się za innymi opcjami.

„Mieliśmy najniższe P/E, co odzwierciedla, jak Wall Street ocenia nasz potencjał wzrostu w przyszłości” – powiedział.

Schulman przyznał, że rada prawdopodobnie powinna była działać szybciej. Opracowała plan zmierzenia się z problemami firmy, ale strategia nie przyniosła rezultatów. Cytując swojego ojca, ujął to tak: „Człowiek planuje, Bóg śmieje się”.

„Mieliśmy plan. Nie wypalił, więc musieliśmy przejść do planu B, czyli mnie, a nie planu A” – powiedział.

Pomimo wątpliwości Schulman wierzył, że Verizon nadal dysponuje aktywami, by odwrócić sytuację – w tym, według jego szacunków, 150 milionami linii klientów. Rada nie ustawała w prośbach. Ostatecznie to Summerly go przekonała, przypominając mężowi, że wciąż może coś zmienić.

„Poczułem obowiązek” – powiedział.

CEO Verizonu zlikwidował zatwierdzenia wymagające 35 podpisów – i 13 000 etatów

Po przyjęciu funkcji Schulman nie miał zamiaru wchodzić w nią stopniowo.

Na swoim pierwszym spotkaniu ze wszystkimi pracownikami przedstawił szczery obraz problemów firmy, bez notatek i slajdów. Verizon stał się „wielkim, powolnym gigantem, który zaczął tracić tempa” – powiedział – z hierarchiczną kulturą, powolnym podejmowaniem decyzji i procesami, które wymagały około 35 podpisów, by cokolwiek ruszyło do przodu.

Ostrzegał też pracowników, że zwolnienia są prawdopodobne.

To ostrzeżenie stało się faktem w listopadzie 2025 roku, zaledwie tygodnie po objęciu stanowiska, gdy Verizon rozpoczął cięcia ponad 13 000 etatów – największą rundę zwolnień w historii firmy. Schulman zauważył, że Verizon wcześniej co roku redukował 2000–3000 osób, często poprzez dobrowolne odejścia. Chciał, by cięcia uwolniły środki na reinwestycje w biznes i pokazały pracownikom, że ta naprawa będzie inna.

„Musiałem pokazać, że to coś innego, że jestem bardzo poważnie nastawiony do zmiany, która nastąpi” – powiedział. „Granie o zwycięstwo to dla mnie nie slogan ani ładny element marketingowy.”

Jego strategia koncentruje się na zastąpieniu kultury unikania ryzyka w Verizonie kulturą gotową do eksperymentowania, szybszego podejmowania decyzji i stawiania klientów ponad wewnętrznymi procesami. To wymaga przemyślenia na nowo tego, co firma od lat stawiała na pierwszym miejscu.

Sieć jest „fundamentem wszystkiego, co robimy” – powiedział Schulman – ale „nie może być o sieci. Musi być o kliencie.”

Wczesne wyniki obiecujące, z dwoma latami w perspektywie

Przebudowa zaczyna być widoczna w liczbach. W trzecim kwartale 2026 roku Verizon zyskał netto 406 000 linii telefonicznych postpaid, wobec 44 000 rok wcześniej. Klienci postpaid – płacący miesięczne rachunki po świadczeniu usługi, w przeciwieństwie do użytkowników prepaid płacących z góry – to segment, na który operatorzy patrzą najuważniej, ponieważ każda linia stanowi trwałą relację rozliczeniową, a nie jednorazowy sukces promocyjny. Koszty promocyjne pozyskiwania klientów spadły o 41%, a wolne przepływy pieniężne – gotówka pozostająca po kosztach operacyjnych i wydatkach kapitałowych – wzrosły o 12% do 7,8 miliarda dolarów.

Część tej zmiany wynikała z porzucenia branżowego nawyku wabienia klientów darmowymi telefonami i ofertami promocyjnymi.

„Darmowa linia to z mojej perspektywy nie jest naprawdę nowy klient netto” – powiedział Schulman.

Mimo to zdaje sobie sprawę, że naprawa jest daleko od końca. Spodziewa się, że zajmie trzy lata, a firma przedłużyła jego kontrakt do grudnia 2028 roku, by doprowadzić ją do końca. Z pozostającymi około dwoma latami kwartalne serie nowych linii postpaid netto, koszty promocyjne i wolne przepływy pieniężne będą widoczną tabelą wyników, pokazującą, czy wczesna dynamika się utrzyma.

Ranczo będzie musiało poczekać. Pytany, jak oceni swoją kadencję, gdy w końcu przekaże Verizon następcy, Schulman wskazał najpierw na zaufanie klientów, a potem na dumę wewnątrz firmy, którą wielu uznało za zbyt wielką i zbyt biurokratyczną, by mogła się zmienić.

„Właśnie teraz zaskakujemy wiele osób” – powiedział – „i to dobrze czuje się, gdy to się dzieje.”

Ta historia pierwotnie pojawiła się na Fortune.com.