Duża część amerykańskiego biznesu spędziła ostatnie 18 miesięcy na kwestionowaniu własnych decyzji i ich korygowaniu. Programy różnorodności były zmieniane lub całkowicie likwidowane, język dotyczący zrównoważonego rozwoju szybko znikał z komunikacji korporacyjnej, a kadra zarządzająca znacznie ostrożniej podchodziła do promowania — a nawet omawiania — inicjatyw społecznego wpływu. Pod silną presją polityczną, prawną i regulacyjną ze strony administracji Trumpa oraz konserwatywnych aktywistów spółki ponownie oceniały niegdyś cenione polityki i praktyki związane z wpływem społecznym.

Scott M. Curran, prawnik i doradca zajmujący się wpływem społecznym, pisze, że obserwował te zawirowania od wewnątrz, z sal konferencyjnych korporacji. Jego klienci — z których wielu polega na nim, aby zachować poufność pracy — obejmują globalne korporacje, założycieli i prezesów, a także ich inicjatywy charytatywne i społeczne, często wraz z partnerstwami z innymi firmami i interesariuszami branżowymi. Szczegóły jego rozmów z klientami również objęte są poufnością. Ale, jak pisze, otrzymywał pytania — od menedżerów, prawników i liderów ds. wpływu społecznego w firmach z listy Fortune 500 oraz największych kancelariach w Ameryce — które w 2020 roku brzmiałyby absurdalnie: Które słowa niosą największe ryzyko? Które zobowiązania nadal powinny znaleźć się w komunikacji publicznej? Które programy pozostają kluczowe dla biznesu? Jak budować strategie wpływu społecznego, które przetrwają szybko zmieniające się otoczenie polityczne? Co pomyślą nasi pracownicy, klienci i inni interesariusze?

Kilka organizacji, z którymi pracuje Curran, znajduje się obecnie w naprawdę niepewnej sytuacji. Jedna z nich była bliska wyeliminowania ustawą przez Kongres. Inne od lat przygotowują się na narastającą kontrolę inicjatyw związanych z włączeniem. Wskazanie ich w ogólnokrajowym magazynie biznesowym mogłoby postawić im cel na plecach, pisze, dlatego tego nie zrobi.

Jednocześnie, nawet gdy odpowiedzialne firmy poruszają się po tych burzliwych wodach, wydaje się, że następuje zwrot. Innymi słowy, anty-„woke” odwrót amerykańskiego biznesu wygląda na zbliżający się do granic. Na jego miejscu wyłania się nowy model corporate purpose: bardziej zdyscyplinowany prawnie, ściślej powiązany ze strategią biznesową, bardziej mierzalny i zaprojektowany tak, by przetrwać zmiany polityczne. U podstaw nadal mocno zakorzenione są dwie prawdy: że troska o wszystkich ludzi jest nieodłączną częścią czynienia dobra oraz że czynienie dobra służy biznesowi.

Co naprawdę mówią akcjonariusze

Warto spojrzeć na wyniki sezonu proxy, ocenione przez Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Do maja konserwatywni aktywiści złożyli 43 anty-DEI propozycje akcjonariuszy, znacznie przewyższając liczbę propozycji wspierających DEI. Jednak 22 anty-DEI propozycje, które trafiły pod głosowanie, uzyskały średnio około 1 procent poparcia. Patrząc szerzej na kwestie środowiskowe, społeczne i ładu korporacyjnego, anty-ESG propozycje uzyskały średnio około 1,7 procent poparcia, wobec około 13,3 procent dla propozycji wspierających działania lub ujawnienia związane z ESG.

Te same dane pokazują słabnący entuzjazm dla wielu preskryptywnych propozycji pro-DEI. Inwestorzy wydają się coraz bardziej selektywni w sposobie, w jaki firmy podchodzą do tych kwestii — i wykazują zaskakująco małe zainteresowanie anty-DEI agendą przedstawianą w ich imieniu. Nowe badania z Goldman School of Public Policy na University of California at Berkeley (opisane przez The Guardian) pokazują, że spółki, które utrzymały polityki DEI albo odrzuciły anty-DEI rezolucje akcjonariuszy, radziły sobie finansowo równie dobrze jak te, które tego nie zrobiły.

Praca nad celem trwa pod nowym językiem

Jeszcze silniejszy sygnał pojawił się tego lata. Benevity, firma dostarczająca technologię do darowizn korporacyjnych i wolontariatu, przepytała 420 specjalistów ds. wpływu korporacyjnego na potrzeby najnowszego raportu State of Corporate Purpose. 78 procent respondentów stwierdziło, że ich organizacje kontynuowały pracę nad celem tak jak wcześniej. Wśród osób z dużych firm odsetek ten wyniósł 57 procent. Jednocześnie 69 procent powiedziało, że ich organizacje zmieniły sposób publicznego opisywania swoich programów.

To rozróżnienie ma znaczenie, pisze Curran: publiczny język corporate purpose zmienił się radykalnie, ale duża część infrastruktury pozostała. Innymi słowy, można argumentować, jak zrobił to Robert Profusek z Jones Day w Fortune na początku tego roku, że „social purpose stakeholder capitalism” mogło posunąć się za daleko i za szybko — a jednocześnie uznać, że inicjatywy wpływu korporacyjnego mają istotną wartość biznesową. „Większość firm już dziś wspiera kluczowe cele ESG, uznając, że są one niezbędne dla funkcjonowania każdej spółki, która chce odnieść sukces w XXI wieku” — napisał Profusek. „Kwestie ESG są ważnym środkiem do celu, a nie celem samym w sobie, niezależnie od tego, co mówią najgłośniejsze głosy w mediach elektronicznych i społecznościowych”.

Liderzy korporacyjni i ich prawnicy znacznie uważniej analizują język, zasady kwalifikacji, ryzyko prawne i komunikację publiczną. Stawiają też trudniejsze pytania o to, które inicjatywy służą pracownikom, klientom, społecznościom i samemu biznesowi. Te rozmowy coraz bardziej brzmią jak dyskusje strategiczne — a taka ewolucja prawdopodobnie uczyni corporate purpose bardziej trwałym w nadchodzących latach, nagłówkach i przeciwnościach.

Corporate purpose po obu stronach sporu politycznego

Niektóre firmy, które ilustrują tę tezę, wcale nie pasują do stereotypu progresywnego aktywizmu korporacyjnego. Chick-fil-A, od dawna kojarzona z konserwatywną kulturą chrześcijańską, wciąż ma stronę internetową wyjaśniającą, że „values diversity, equity and inclusion”, używając dokładnie tego zwrotu, którego — z podziwem albo przez nieuwagę — nigdy nie usunięto ze strony. A w czasie, gdy mówienie o środowisku lub ochronie przyrody przyciąga większą uwagę, Bass Pro Shops nadal z dumą opisuje siebie jako „United for Nature” i wciąż deklaruje, że przewodzi największemu ruchowi na rzecz ochrony przyrody w Ameryce Północnej.

To ma sens, pisze Curran. Corporate purpose zawsze należało — i nadal należy — po obu stronach podziału politycznego. Ludzie troszczą się o innych ludzi, a także o wspólną planetę. Firmy mają pracowników do pozyskania, społeczności do obsługi, klientów do zdobycia, interesariuszy do wspierania i reputację do ochrony. Ludzka dobroć jest stała, a ludzie w pełniejszy sposób pojawiają się w miejscach pracy i na rynkach, które odpowiadają na naturalne zapotrzebowanie na dobro, nawet jeśli rozsądnie różnimy się co do granic tego, czym jest właściwe obywatelstwo korporacyjne.

Na drugim końcu spektrum korporacyjnego Anthropic niedawno pokazał, jak znaczące mogą stać się zobowiązania firmy dotyczące wpływu. Gigant sztucznej inteligencji sprzeciwił się żądaniom Pentagonu dotyczącym wykorzystania jego technologii, obejmującym masową inwigilację i autonomiczną broń śmiercionośną. Spór ostatecznie doprowadził do tego, że prezydent Trump nakazał agencjom federalnym zaprzestać korzystania z technologii Anthropic, co wywołało niezwykłą konfrontację między jedną z najszybciej rosnących amerykańskich firm AI i technologicznych a rządem federalnym. Niezależnie od tego, co ktoś sądzi o szczególnych ograniczeniach Anthropic, epizod ten pokazuje szerszą prawdę: zasady korporacyjne mogą pozostawać operacyjne nawet wtedy, gdy ich przestrzeganie staje się kosztowne.

Zachęty rynkowe pozostają silne

2026 Trust Barometer Edelmana, oparty na prawie 34 000 odpowiedzi z 28 krajów, potwierdza, że pracodawcy są szczególnie dobrze ustawieni do budowania zaufania wśród osób o różnych wartościach i perspektywach. Badanie konsumenckie Edelmana z 2025 roku wykazało, że 64 procent respondentów wybiera marki częściowo na podstawie swoich przekonań, a 68 procent uważa za bardzo ważne, aby marki wywoływały u nich pozytywne emocje, takie jak pewność siebie, inspiracja czy poczucie bezpieczeństwa.

Nic z tego nie wymaga powrotu do sporów o aktywizm korporacyjny z początku lat 2020, pisze Curran. Jest wystarczająco dużo przestrzeni, by dopracować i rozwijać bardziej ugruntowane, trwałe podejście do wpływu na resztę dekady. Następne pokolenie corporate purpose może być bardziej zdyscyplinowane: firmy mogą wybierać kwestie związane ze swoją działalnością i interesariuszami, rygorystycznie przestrzegać prawa antydyskryminacyjnego, mierzyć wyniki i wyjaśniać, dlaczego dana inwestycja należy do ich strategii. Mogą też traktować pracowników i klientów jako politycznie zróżnicowanych ludzi, których zaufanie trzeba zdobyć — ludzi, którzy mogą nie zgadzać się co do stylu i skali, ale nie co do istoty troski o innych ludzi, współpracowników i konsumentów.

Konserwatywna reakcja przeciwko „woke” może ostatecznie okazać się zaskakująco użyteczna, dodaje Curran. Poddała corporate purpose próbie wytrzymałości. Niektóre inicjatywy okazały się prawnie podatne na atak. Inne nie miały jasnego związku ze strategią biznesową. Niektóre deklaracje korporacyjne wyprzedzały pracę, która za nimi stała. Silniejsze programy przetrwały, ponieważ liderzy potrafili jasno wyjaśnić, dlaczego istnieją i co osiągają.

Amerykańskie wiatry polityczne będą się nadal zmieniać, a firma, która przebudowuje swoje wartości co cztery lata, ostatecznie wyczerpie zaufanie pracowników, konsumentów, inwestorów i społeczności. Liderzy korporacyjni mają teraz szansę projektować swoje strategie wpływu społecznego tak, by były trwałe: oparte na prawie, powiązane z biznesem, wspierane dowodami i na tyle szerokie, by służyć interesariuszom patrzącym na świat inaczej. Nowa era corporate purpose będzie zbudowana tak, by przetrwać następne wybory i rozwijać się przez dziesięciolecia.

Scott M. Curran jest prawnikiem ds. wpływu społecznego, profesorem, doradcą strategicznym i autorem książki Better Good: A Simple System for Creating Lasting Impact, opublikowanej w tym miesiącu przez Simon & Schuster. Opinie wyrażone w komentarzach Fortune.com są wyłącznie opiniami ich autorów i nie muszą odzwierciedlać poglądów ani przekonań Fortune. Ten materiał pierwotnie ukazał się na Fortune.com