W dzisiejszym wydaniu CEO Daily Phil Wahba, piszący z Nowego Jorku, analizuje, jak prezesi mogą zaplanować udaną emeryturę. W pozostałej części newslettera: Bank of America martwi się o obligacje, a rynki zakończyły sesję zróżnicowanie, wzrosły bowiem oczekiwania inflacyjne — do tego wiadomości i rozmowy przy kawie od Fortune.

Na początku tego miesiąca Wahba pisał o tym, jak coraz więcej firm — wśród nich Verizon, Boeing i Cracker Barrel — zatrudnia CEO powracających z emerytury, często w czasach kryzysu. Ten scenariusz jest dobrze znany w amerykańskim świecie korporacyjnym: Howard Schultz na przykład wrócił z emerytury, by w 2022 roku zostać tymczasowym CEO Starbucks. Dlaczego jednak ci menedżerowie, których majątek pozwalałby im najpewniej już nigdy nie pracować, przyjmują wyczerpujące nowe zadanie w szóstej lub siódmej dekadzie życia? Nowe badanie sugeruje odpowiedź: po prostu nie byli przygotowani na emeryturę.

Nowe dane opublikowane przez Boston Consulting Group (BCG) na początku sierpnia pokazują, że jedynie 40% byłych CEO było zadowolonych z przejścia od roli bezkompromisowego szefa do życia emeryta w pierwszym roku po tej zmianie. Wygląda na to, że wielu prezesów, podobnie jak miliony innych Amerykanów, niedocenia emocjonalnego wstrząsu związanego z nagłym odciążeniem grafiku, utratą roli stanowiącej centrum ich tożsamości oraz brakiem struktury, jaką daje praca. To dostosowanie to nie tylko sprawa osobista: to, jak płynnie odchodzący CEO poradzi sobie z tym przejściem, może kształtować planowanie sukcesji w firmie, a w momentach kryzysu może skłonić zarządy do sięgnięcia po sprawdzonego weterana zamiast przygotowywania kandydata z własnych szeregów.

„Czy decyzja o przyjęciu nowej pracy CEO naprawdę wynika z tworzenia wartości, bo dysponujesz unikalną umiejętnością, którą tylko ty potrafisz wnieść, czy też … jest to w gruncie rzeczy bardziej kwestia strachu lub próżności?» — pyta Christine Barton, kierowniczka praktyki doradztwa dla prezesów w Ameryce Północnej w BCG.

Trudność może być szczególnie odczuwalna dla CEO, którzy są wciąż stosunkowo młodzi — mają 50 lub 60 lat — i chcą pozostać w grze. Mary Dillon, była CEO Ulta Beauty, powiedziała trzy lata temu w rozmowie z Fortune, że gdy wyszła z emerytury po bardzo udanym okresie w Ulta, by w wieku nieco ponad 60 lat pokierować Foot Locker, „nie zdawałam sobie sprawy, jak bardzo będę tęsknić za jednym wielkim celem, na którym mogę się skupić, i jak bardzo będę tęsknić za prowadzeniem firmy detalicznej”.

Firmy mogą tu coś zrobić: pomóc prezesom przygotować się do odejścia. Korzystanie z coacha kadry kierowniczej jest dziś już dość standardowe, ale według Barton w świecie coachingu CEO rozwija się nisza wyspecjalizowana w pomaganiu menedżerom w przygotowaniu się do aktywnej emerytury i budowaniu własnego dziedzictwa.

Badanie, które objęło byłych CEO firm o przychodach wynoszących co najmniej 1 mld dolarów, wykazało, że trzy do czterech znaczących aktywności — takich jak praca w radzie nadzorczej, rola doradcy czy nauczanie — to optymalny punkt, w którym emeryt może nadal czuć się potrzebny i użyteczny, nie przeciążając jednocześnie swojego kalendarza.

I ponownie: kluczem jest samoświadomość. „Kariera portfelowa może być niezwykle ekscytująca, ale musi być świadomym wyborem i trzeba naprawdę głęboko zastanowić się nad tym, czy już jesteś na tym etapie” — mówi Barton.

Raport BCG wykazał, że po upływie roku 90% CEO było zadowolonych z tego, jak przebiegła ich emerytura. Barton wskazuje jednak na jedno pewne rozwiązanie dla firm, które w przeciwnym razie musiałyby wyciągać CEO z emerytury: skupienie się już teraz na budowaniu solidnych wewnętrznych kadr sukcesyjnych, na długo przed tym, zanim lider będzie gotowy do odejścia.

Z redakcją CEO Daily można skontaktować się przez Diane Brady pod adresem diane.brady@fortune.com.

Ten materiał ukazał się pierwotnie na Fortune.com.