Autor: Diane Cordova

Każdy kryzys ujawnia ten sam podział konkurencyjny. Niektóre organizacje wychodzą z niego osłabione, podczas gdy inne stają się silniejsze. Różnica rzadko tkwi w samym kryzysie. Chodzi o to, czy zespół był przygotowany na długo przed rozpoczęciem zakłóceń.

Kryzysy ujawniają dwa typy liderów: tych, którzy oszczędzają zasoby, czekając na pewność, oraz tych, którzy wykorzystują okresy niepewności do budowania zdolności organizacyjnych, którym konkurenci będą mieli trudności dorównać, gdy powróci wzrost.

Gdy rośnie niepewność, wiele firm odruchowo wstrzymuje rekrutację, odkłada inicjatywy związane z innowacjami i transformacją oraz ogranicza inwestycje. Programy dotyczące pracowników często należą do pierwszych obszarów objętych cięciami. Choć taka ostrożność może chronić krótkoterminowe przepływy pieniężne, przedłużająca się bierność tworzy luki kompetencyjne, których uzupełnienie staje się trudne i kosztowne.

Firmy, które wykorzystują zakłócenia do wzmacniania przywództwa, talentów, technologii i zwinności organizacyjnej, są lepiej przygotowane do wykorzystywania szans, gdy powróci wzrost na rynku. Wiele organizacji lepiej radzi sobie z zarządzaniem krótkoterminowymi zakłóceniami. Znacznie mniej z nich buduje jednak kompetencje zespołów potrzebne do skutecznego reagowania na coraz bardziej nieprzewidywalną przyszłość.

Budowanie zespołu gotowego na przyszłość wymaga świadomej zmiany: od reagowania na zmiany do celowego rozwijania kompetencji, zanim będą potrzebne. W rozmowach z dyrektorami generalnymi (CEO) i dyrektorami ds. zasobów ludzkich (CHRO) z różnych branż zaobserwowaliśmy, że liderzy, którzy postrzegają niepewność wyłącznie jako przeszkodę, często przechodzą w tryb przetrwania. Ci, którzy dostrzegają szanse i pytają: „Jak przygotować nasz zespół na przyszłość, która zmienia się szybciej, niż nasze organizacje są w stanie się dostosować?”, mają większe szanse na zbudowanie organizacji gotowych na kryzys.

Poza odejściami pracowników: rosnące ryzyko erozji kompetencji

Większość organizacji uważnie monitoruje roczny wskaźnik odejść pracowników. Znacznie mniej z nich poświęca taką samą uwagę ważniejszemu wskaźnikowi: ryzyku odejścia, czyli odsetkowi pracowników, którzy rozważają odejście, zanim faktycznie to zrobią.

To rozróżnienie ma znaczenie. Według badania zaangażowania pracowników przeprowadzonego przez Nomura Research Institute (NRI) Singapore Pte. Ltd. – Manila Branch, globalną firmę doradztwa w zakresie zarządzania z siedzibą w Tokio w Japonii, i przedstawionego na konferencji Association for Talent Development (ATD) Asia Pacific Conference na Tajwanie w październiku 2025 r., roczny wskaźnik odejść pracowników na Filipinach wyniósł 17,5%. Jeszcze bardziej niepokojące jest to, że 47% filipińskich pracowników było obciążonych podwyższonym ryzykiem odejścia w ciągu kolejnego roku lub dwóch lat. W badaniu przeanalizowano odpowiedzi ponad 1 000 pracowników z Indonezji, Singapuru, Tajlandii, Wietnamu i Filipin.

Dla CEO i CHRO wniosek jest jasny: 17,5% osób, które już odeszły, reprezentuje wczorajsze problemy zespołu, podczas gdy 47% osób, które mogą odejść, reprezentuje jutrzejsze ryzyko biznesowe.

Roczny wskaźnik odejść mierzy bieżącą stabilność zespołu, ale zamiar odejścia jest wyprzedzającym wskaźnikiem przyszłego ryzyka kompetencyjnego. Gdy doświadczeni inżynierowie, skuteczni liderzy sprzedaży, specjaliści ds. cyfrowych lub potencjalni następcy odchodzą, organizacje tracą znacznie więcej niż samą liczbę pracowników. Tracą kompetencje potrzebne do ochrony firmy przed obecnymi kryzysami i zbudowania silnej pozycji na przyszłość.

Organizacje, które czekają na wzrost liczby rezygnacji, mogą zorientować się, że reagują zbyt późno. Bardziej strategiczne pytanie dla CEO nie brzmi po prostu: „Ile osób odchodzi?”, lecz: „Które kluczowe kompetencje mogą odejść razem z nimi?”.

Zamykanie luki kompetencyjnej

Choć liczba rezygnacji ustabilizowała się od czasu bezpośrednio następującego po pandemii „Wielkiego Odejścia”, oczekiwania pracowników nadal szybko się zmieniają. Decyzja o przyjęciu oferty lub pozostaniu w firmie nie zależy już wyłącznie od wynagrodzenia. Pracownicy pytają również:

• Czy będę się tutaj nadal uczyć?
• Czy moje umiejętności pozostaną aktualne za pięć lat?
• Czy będę mieć możliwości rozwoju?
• Czy ta organizacja ma przyszłość, w której chcę uczestniczyć?

Organizacje, które nie potrafią przekonująco odpowiedzieć na te pytania, mogą stracić nie tylko najlepszych pracowników, lecz także instytucjonalne kompetencje niezbędne do utrzymania konkurencyjności.

Wiele organizacji nadal próbuje uzupełniać luki kompetencyjne za pomocą metod opracowanych dla znacznie stabilniejszego otoczenia biznesowego. Należą do nich:

• Stałe roczne kalendarze szkoleń, oderwane od priorytetów biznesowych;
• Programy rozwoju przywództwa zarezerwowane wyłącznie dla pracowników o wysokim potencjale;
• Rekrutacja skoncentrowana na dzisiejszych wakatach, a nie na jutrzejszych kompetencjach; oraz
• Zarządzanie wynikami skoncentrowane na celach rocznych zamiast na ciągłym budowaniu kompetencji.

Praktyki te były skuteczne, gdy zmiany zachodziły stopniowo. Dzisiejsze otoczenie wymaga czegoś innego. Organizacje potrzebują systemów zarządzania zespołem zdolnych do ciągłego wykrywania pojawiających się potrzeb w zakresie umiejętności, szybkiego rozwijania pracowników i ponownego rozmieszczania talentów wraz ze zmianą priorytetów biznesowych.

Filipiński rynek pracy nadal charakteryzuje się jednym z najwyższych poziomów mobilności pracowników w Azji Południowo-Wschodniej. W rozmowach z CEO i CHRO wielu opisuje obecne wyzwanie związane z zespołem jako niedobór talentów. W rzeczywistości problem jest szerszy i bardziej strategiczny niż sama ograniczona podaż. Kluczowe pytanie brzmi, czy organizacje rozwijają kompetencje potrzebne do konkurowania w ciągu najbliższych pięciu do 10 lat.

Zespół mierzy się z rosnącą luką kompetencyjną napędzaną przez trzy potężne siły, które przekształcają sposób pracy szybciej, niż organizacje są w stanie na nie reagować.

Niebieski trend: rozwój AI i umiejętności skoncentrowanych na człowieku

Sztuczna inteligencja (AI) zmienia sposób wykonywania pracy niemal we wszystkich funkcjach. Sama technologia rzadko jednak tworzy przewagę konkurencyjną. Organizacje osiągające lepsze wyniki będą tymi, które skutecznie połączą AI z wyraźnie ludzkimi kompetencjami, w tym krytycznym myśleniem, współpracą, zdolnością adaptacji i przywództwem.

Jak podkreślono w raporcie NRI’s 2026 Human Capital Outlook, transformacja cyfrowa postępuje szybciej niż rozwój kompetencji zespołów. Jednocześnie Philippine Development Plan wskazuje, że kraj nadal pozostaje w tyle za regionalnymi odpowiednikami pod względem podstawowych umiejętności cyfrowych.

Wniosek jest jasny: transformacja AI ostatecznie zaczyna się od transformacji ludzi.

Zielony trend: zrównoważony rozwój staje się kompetencją biznesową

Zamiast postrzegać zrównoważony rozwój wyłącznie przez pryzmat środowiska, społeczeństwa i ładu korporacyjnego (ESG), organizacje powinny uznać go za obszar rozwoju kompetencji. Zielone umiejętności zyskują na znaczeniu w operacjach, produkcji, zaopatrzeniu, logistyce, inżynierii i przywództwie — nie tylko w funkcjach środowiskowych.

W miarę jak klienci, regulatorzy i inwestorzy podnoszą swoje oczekiwania, organizacje, które włączają kompetencje związane ze zrównoważonym rozwojem do swoich zespołów, będą lepiej przygotowane do poprawy efektywności, wzmacniania odporności i utrzymania konkurencyjności.

Międzynarodowa Organizacja Pracy (ILO) również podkreślała potrzebę przyspieszenia rozwoju zielonych kompetencji w ramach Stowarzyszenia Narodów Azji Południowo-Wschodniej (ASEAN) w celu poprawy długoterminowej konkurencyjności.

Dla filipińskich firm zrównoważony rozwój nie powinien być postrzegany wyłącznie jako kwestia zgodności z przepisami. Stanowi on szansę na zbudowanie odporności operacyjnej, poprawę efektywności, ograniczenie kosztów i wzmocnienie długoterminowej konkurencyjności.

Czerwony trend: luka w kompetencjach przywódczych i analitycznych

Najbardziej niedoceniana luka kompetencyjna dotyczy umiejętności myślenia wyższego rzędu. W różnych branżach organizacje nadal mają trudności ze znalezieniem liderów, którzy potrafią myśleć strategicznie, rozwiązywać złożone problemy, podejmować trafne decyzje i przewodzić w warunkach niejednoznaczności.

W przeciwieństwie do umiejętności technicznych kompetencji tych nie można rozwinąć wyłącznie za pomocą krótkich kursów. Wymagają one celowych inwestycji w doświadczenia przywódcze, coaching, mentoring i ustrukturyzowany rozwój w czasie.

Wiele organizacji nadal zgłasza luki kompetencyjne w zakresie:

• Myślenia strategicznego;
• Rozwiązywania problemów;
• Myślenia krytycznego;
• Zrozumienia biznesu;
• Podejmowania decyzji; oraz
• Kompetencji przywódczych.

Tych niedoborów nie można rozwiązać za pomocą krótkich kursów technicznych. Odzwierciedlają one głębsze problemy strukturalne, w tym niedopasowanie programów nauczania, nierówną jakość edukacji i ograniczony dostęp do nauki opartej na doświadczeniu zawodowym. W miarę jak organizacje stają się coraz bardziej zautomatyzowane, kompetencje myślenia wyższego rzędu zyskują jeszcze większą wartość.

Luk kompetencyjnych nie można rozwiązać wyłącznie za pomocą odizolowanych inicjatyw HR ani większych budżetów szkoleniowych. Wymagają one innego podejścia do strategii dotyczącej zespołu. Organizacje, które robią największe postępy, przebudowują swoje systemy zarządzania ludźmi wokół przyszłych kompetencji, a nie dzisiejszych potrzeb operacyjnych.

Cztery strategiczne zmiany w HR

Budowanie organizacji gotowej na kryzys wymaga czegoś więcej niż odizolowanych inicjatyw HR. Wymaga zintegrowanej strategii kapitału ludzkiego dopasowanej do przyszłych potrzeb biznesowych. Postępy należy oceniać z tej samej perspektywy biznesowej: czy kluczowe kompetencje są identyfikowane odpowiednio wcześnie, rozwijane w sposób ciągły i utrzymywane mimo zmieniających się priorytetów.

1. Przejście od planowania zatrudnienia do planowania kompetencji

Tradycyjne planowanie zatrudnienia stawia pytanie: „Ilu ludzi potrzebujemy?”. Organizacje gotowe na przyszłość pytają natomiast: „Jakich kompetencji będziemy potrzebować za trzy do pięciu lat?”.

Zamiast planować wyłącznie liczbę pracowników, organizacje powinny identyfikować kompetencje kluczowe dla przyszłości — znajomość AI, wiedzę z zakresu zrównoważonego rozwoju, analizę danych, innowacyjność, orientację na klienta, przywództwo i współpracę międzyfunkcyjną — oraz zacząć budować je już dziś. Planowanie kompetencji powinno stać się stałym punktem rozmów kadry kierowniczej, obok planowania finansowego i operacyjnego.

2. Instytucjonalizacja ciągłego budowania kompetencji

Wiele organizacji oferuje liczne, niezależnie działające inicjatywy edukacyjne, w tym programy przywódcze, szkolenia techniczne, akademie cyfrowe, rozwój kadry zarządzającej i planowanie sukcesji. Pracownicy często mają jednak trudności ze zrozumieniem, jak te elementy łączą się ze sobą.

Zamiast odizolowanych programów organizacje powinny opracować zintegrowaną architekturę uczenia się, która:

• zapewnia wspólne podstawy przywództwa wszystkim menedżerom zarządzającym ludźmi, a nie tylko pracownikom o wysokim potencjale;

• łączy naukę z przejściami na stanowiska przywódcze i etapami kariery;

• łączy naukę w sali szkoleniowej z coachingiem, ambitnymi zadaniami, mentoringiem i samodzielną nauką cyfrową; oraz

• integruje zarządzanie wynikami, planowanie sukcesji, kompetencje i Indywidualne Plany Rozwoju (IDP) w jedną spójną ścieżkę rozwoju.

Uczenie się powinno stać się ciągłym procesem biznesowym, a nie serią odłączonych od siebie wydarzeń szkoleniowych.

3. Konkurowanie poprzez rozwój talentów

Wyniki regionalnego badania pracowników NRI wskazują na istotną zmianę w oczekiwaniach pracowników. Choć konkurencyjne wynagrodzenie nadal ma znaczenie, długoterminowe utrzymanie pracowników coraz bardziej zależy od tego, czy wierzą oni, że mogą się nadal rozwijać.

Organizacje powinny zatem regularnie oceniać, czy pracownicy doświadczają:

• wartościowych możliwości rozwoju kariery;

• ciągłego rozwoju kompetencji;

• skutecznego coachingu ze strony menedżerów;

• pracy dającej poczucie celu i zgodnej z celami organizacji; oraz

• zaufania do przyszłego kierunku organizacji.

Utrzymanie pracowników nie jest już wyłącznie wskaźnikiem HR. Odzwierciedla ono zaufanie do organizacji. Gdy pracownicy nie widzą dla siebie przyszłości, zaczynają rozglądać się za innymi możliwościami.

4. Traktowanie rozwoju przywództwa jako kompetencji biznesowej

Organizacje gotowe na przyszłość rozumieją, że przywództwo nie jest rozwijane wyłącznie za pomocą programów HR. To sami menedżerowie są głównymi osobami rozwijającymi talenty. Organizacje powinny zatem wzmacniać kompetencje przywódcze poprzez:

• kulturę coachingu;

• ustrukturyzowaną informację zwrotną;

• zadania międzyfunkcyjne;

• naukę opartą na projektach;

• relacje mentoringowe; oraz

• większą odpowiedzialność za rozwijanie następców.

W niepewnym świecie organizacje z głębszą ławką przywódczą szybciej podnoszą się po zakłóceniach, ponieważ kompetencje są rozproszone, a nie skoncentrowane w rękach kilku osób.

W okresach spowolnienia gospodarczego niektóre organizacje celowo przyspieszają rozwój przywództwa, przeprojektowują role wokół automatyzacji i szkolą pracowników w wielu obszarach, podczas gdy konkurenci zamrażają inwestycje. Gdy popyt powraca, organizacje te mogą szybciej zwiększać skalę działalności, ponieważ odpowiednie kompetencje już istnieją.

Przywództwo wykraczające poza niepewność

Dla filipińskich liderów biznesu główną kwestią nie jest już to, czy zakłócenia będą trwały — będą. Prawdziwe pytanie brzmi, czy ich zespół za każdym razem wyjdzie z nich silniejszy.

Organizacje, które konsekwentnie osiągają lepsze wyniki podczas spowolnień gospodarczych, problemów geopolitycznych, zakłóceń technologicznych i zmieniających się oczekiwań pracowników, mają jedną wspólną cechę: budują zdolności organizacyjne, zanim biznes pilnie ich potrzebuje. Podczas gdy inne reagują na zakłócenia cięciem kosztów, zamrożeniem rekrutacji lub odkładaniem inwestycji w rozwój, te organizacje nadal wzmacniają kompetencje, które określą ich kolejny etap wzrostu.

To właśnie tutaj przywództwo staje się przewagą strategiczną. Odporność przywódcza tworzy odporność organizacyjną — nie dlatego, że liderzy potrafią przewidzieć kolejny kryzys, lecz dlatego, że budują organizacje zdolne reagować, dostosowywać się i ewoluować niezależnie od tego, co przyniesie przyszłość.

Technologię można nabyć. Kapitał można pozyskać. Modele biznesowe można przeprojektować. Jednak zespół wyposażony we właściwe kompetencje, wystarczająco zaangażowany, by pozostać w organizacji, i kierowany przez osoby potrafiące poruszać się w warunkach niejednoznaczności buduje się przez lata, a nie podczas kryzysu.

Ostatecznie przywództwo wykraczające poza niepewność nie polega na doskonaleniu zarządzania kryzysowego. Chodzi o stworzenie organizacji, która dzięki zakłóceniom staje się silniejsza.

Zaczyna się to od ochrony kluczowych talentów, zanim odejdą, inwestowania w niebieskie, zielone i czerwone kompetencje, które ukształtują przyszłą konkurencyjność, oraz rozwijania liderów, którzy mnożą kompetencje w całej organizacji.

Rynki zawsze się odbudują. Pytanie brzmi, czy kompetencje organizacji odbudują się szybciej niż kompetencje wszystkich pozostałych. Organizacjami, które będą przewodzić w następnej dekadzie, nie będą te, które czekały na powrót stabilności. Będą nimi te, które dostrzegły szanse za przeszkodą i wykorzystały ją do zbudowania zespołu zdolnego przetrwać każdy kryzys.

Diane Cordova kieruje sektorem zasobów ludzkich i rozwoju organizacyjnego w oddziale Nomura Research Institute – Manila, gdzie prowadzi praktykę Total Rewards. NRI to wiodący globalny prywatny think tank, integrator systemów i firma doradztwa w zakresie zarządzania z Japonii, posiadająca oddziały w największych miastach świata. Przed dołączeniem do NRI pełniła funkcję dyrektor HROD, szefowej rozwoju organizacji i partnerstwa biznesowego HR w Unilab, Inc.

Źródło: https://bworldonline.com/special-reports/2026/09/14/776491/leading-beyond-uncertainty-building-a-workforce-that-outlasts-every-crisis/