Bending Spoons, włoski konglomerat technologiczny będący właścicielem Vimeo i AOL, ostrzega każdego przyszłego pracownika, zanim dołączy do firmy: każdy kandydat otrzymuje listę samych przez firmę określanych jako „kontrowersyjne” zasad pracy, która zaleca przygotowanie się na „znaczne” wyzwania, obciążenie pracą i oczekiwania. Kto nie jest gotów w pełni się zaangażować, nie dostaje pracy.

Mimo tych warunków firma regularnie jest zalewana aplikacjami. W ubiegłym roku otrzymała 800 000 CV i zatrudniła zaledwie 286 osób – wskaźnik akceptacji wynoszący około 0,04% – co czyni jej proces rekrutacji 100 razy bardziej selektywnym niż Ivy League.

Dyrektor generalny Luca Ferrari określił kiedyś Bending Spoons jako „dziecko private equity i Google’a”. Firma kupuje słabo radzące sobie aplikacje, przebudowuje ich technologię własnymi inżynierami i – w przeciwieństwie do typowego funduszu wykupowego – zatrzymuje je. Od założenia w 2013 roku przejęła ponad 50 firm – w portfolio obok Vimeo i AOL znajdują się Evernote i Eventbrite.

„Ludzie chcą tu pracować, bo wiedzą, że każdego dnia będą podejmować duże wyzwania z utalentowanymi kolegami” – mówi Nicolle Wasserman, szefowa operacji personalnych w firmie. Bending Spoons zajmuje 69. miejsce na liście 2026 Fortune 100 Best Companies to Work For–Europe.

Celowoający lej rekrutacyjny

Proces rekrutacji jest celowo selektywny. Około 60 000 aplikacji przeszło wstępną selekcję CV i trafiło do testów online zaprojektowanych tak, aby mierzyć, jak szybko kandydaci rozwiązują nieznane problemy i uczą się nowych umiejętności. Zadania mogą trwać do sześciu godzin, a niektóre są monitorowane.

Wasserman argumentuje, że tradycyjne rozmowy kwalifikacyjne często dyskryminują kandydatów nieśmiałych lub niemówiących natywnie po angielsku, a nagradzają tych, którzy przesadnie się reklamują. „Kandydatowi łatwo zawyżyć swoje umiejętności lub osiągnięcia podczas rozmowy, ale trudno jest zafałszować je w praktycznym teście” – zauważa.

Aby zaradzić liczbie aplikacji, firma zbudowała własne oprogramowanie rekrutacyjne o nazwie Role Model. System korzysta z wyników testów kandydatów oraz modeli AI trenowanych na latach danych rekrutacyjnych, w tym na informacji o tym, jak wcześniejsi rekruci radzili sobie w pracy. Firma twierdzi, że pozwala to każdemu członkowi zespołu talentów obsługiwać dziesiątki tysięcy aplikacji rocznie.

Około 3 300 kandydatów dotarło do etapu rozmów, ale ostateczne decyzje zatrudniające podejmuje centralny zespół talentów, a nie indywidualni menedżerowie – struktura, która według firmy ogranicza osobiste uprzedzenia. Wyniki każdego nowego pracownika są następnie monitorowane przez maksymalnie dwa lata i wprowadzane z powrotem do modeli selekcji. „W ostatnich latach staliśmy się bardziej selektywni i znacznie lepiej identyfikujemy predyktory sukcesu” – dodaje Wasserman.

Nawet ci, którzy zdobywą pracę, pozostają pod stałą oceną. Bending Spoons twierdzi, że rozstaje się z pracownikami działającymi jedynie „dostatecznie”, jeśli dostępni są silniejsi współpracownicy – co sama przyznaje, jest rzadkością.

Bez premií, mniej tytułów

Wasserman opisuje pracowników firmy, znanych wewnętrznie jako „Spooners”, jako klucz do jej sukcesu. Firma zatrudnia 600 osób, a przychód na pełnoetatowego pracownika more than podwoił się w ciągu dwóch lat – z 1,12 mln USD w 2023 roku do 2,57 mln USD w 2025 roku – według dokumentu IPO. Przychód na pracownika to wskaźnik często używany do porównywania efektywności firm softwareowych.

Bending Spoons przewiózł ponad 500 pracowników z Włoch do Nowego Jorku na dzień debiutu na Nasdaq w lipcu, bijąc rekord giełdy pod względem frekwencji. IPO wyceniło firmę na 18,4 mld USD i przyniosło 1,68 mld USD – jedna z największych debiutów europejskiej firmy w tym roku. Notowanie wystawia również sam model na jaśniejsze światło: dane takie jak wskaźnik akceptacji, rotacja i przychód na pracownika są teraz publiczne, co pozwala obserwatorom śledzić, czy podeście działa tak, jak twierdzi firma.

Mimo przychodów generowanych przez pracowników Bending Spoons nie wypłaca premii uzależnionych od wyników, które są powszechne w innych firmach technologicznych. Argumentuje, że wynagrodzenie powiązane z celami sprzyja krótkowzrocznemu myśleniu bez wiarygodnej poprawy wyników, a Wasserman mówi, że czyni to relacje między kolegami „bardziej transakcyjnymi i mniej szczerymi”.

Zamiast tego firma inwestuje bardziej w pensje i przegląda je corocznie. Pracownicy mogą również kupować akcje spółki bezpośrednio z pensji po obniżonej cenie – przywilej, który Bending Spoons planuje kontynuować teraz, gdy jest notowana. W 2025 roku 84% uprawnionych pracowników kupiło akcje.

Hierarchia jest utrzymywana do minimum. Wewnętrznie firma nie rozróżnia młodszych i starszych inżynierów, a menedżerowie są nazywani po prostu „liderami”. W większości przypadków między dyrektorem generalnym a członkiem zespołu podstawowego nie ma więcej niż trzech poziomów zarządzania.

Na zewnątrz pracownicy mogą opisywać się na LinkedIn, jak chcą – „o ile to rozsądne” – mówi Wasserman. Dodaje, że firma spędziła tak dużo czasu na debatach o tym, co odróżnia jeden poziom od drugiego, i na rozpatrywaniu próśb o lepsze tytuły, że doszła do wniosku, iż to zajęcie było „ogromną stratą czasu i energii”.

Opublikowane zasady są bezpośrednie co do wymagań pracy i przenoszą odpowiedzialność za dobrostan na jednostkę. Pracownikowi, któremu przeszkadzają wiadomości Slack w nocy, oczekuje się wyłączenia powiadomień, zamiast szukać u firmy polityki, a ktoś, kto czuje się wyczerpany, powinien dostosować harmonogram lub wziąć wolne w ramach elastycznej polityki urlopowej, która nie wymaga zgody. To podejście „współgra z naszą kulturą wolności i odpowiedzialności” – mówi Wasserman.

Publikowanie zasad pozwala kandydatom ocenić, czy pasują, zanim zaangażują się w wymagający proces rekrutacji. „Te kwestie trzeba poruszać otwarcie i w dobrej wierze, aby ludzie mogli sami ocenić, na ile zgadzają się z zasadami” – mówi. „Naprawdę przykro byłoby komuś, kto przeszedł pomyślnie proces, zaczął tu pracować i szybko zorientował się, że nie widzi tych tematów tak samo.”

Wysokie ryzyko, wysoka nagroda

Pomimo wszystkich wymagań Bending Spoons niechciane odejścia są rzadkie. Wasserman mówi, że w 2025 roku odeszło 0,6% zespołu podstawowego, a w tym roku wskaźnik jest jeszcze niższy. Ogólna rotacja była znacznie wyższa i wyniosła 16,2%.

To częściowo wynik modelu biznesowego firmy. Bending Spoons przeprowadziłkcje zatrudnienia w AOL, Eventbrite i Vimeo po przejęciach. Gdy te firmy zostaną zrestrukturyzowane później w tym roku, oczekuje, że pozostanie tylko kilkuset z 1 830 pracowników pełnoetatowych – stanowi dokument SEC.

Szczuplejsza załoga przynosi pewne korzyści, według Wasserman, pozwalając pracownikom podejmować więcej odpowiedzialności i pracować bardziej elastycznie. „Inżynier oprogramowania może spędzić rok na przebudowie architektury Evernote, potem sześć miesięcy nad przemyśleniem subskrypcji na Vimeo, a potem dołączyć do zespołu platformowego budującego technologię płatniczą, na której działają wszystkie nasze firmy” – mówi.

Prawie wszystkie firmy i funkcje w spółce kierowane są przez osoby w wieku dwudziestu lub trzydziestu lat, z których większość miała niewielkie lub żadne wcześniejsze doświadczenie zawodowe. „Nie jest niczym niezwykłym, że ktoś wciąż dwudziestolatek kieruje firmą osiągającą setki milionów dolarów przychodu” – mówi Wasserman.

Firma przyznaje, że jej kultura może być trudniejsza do utrzymania w miarę wzrostu. W dokumencie ostrzega, że utrzymanie jej może stać się trudniejsze w większej, bardziej rozproszonej organizacji z zespołami o różnych środowiskach i oczekiwaniach. A mając zidentyfikowanych ponad 1 000 potencjalnych celów przejęć, Bending Spoons będzie się dalej rozwijać. To, jak model wytrzyma tę ekspansję, zostanie udokumentowane w publicznych raportach firmy, która działa w oparciu o pomiar.

Ta historia pierwotnie pojawiła się na Fortune.com.