John Ternus, który w tym tygodniu obejmie stanowisko CEO Apple, zrobi to jako wieloletni pracownik wewnętrzny firmy: dołączył do Apple w 2001 roku, zaledwie cztery lata po ukończeniu University of Pennsylvania, a kolejne dwie dekady spędził, wspinając się po szczeblach działu inżynierii sprzętu, zostając w 2021 roku starszym wiceprezesem ds. inżynierii sprzętu i kierując zespołami odpowiedzialnymi za produkty takie jak iPhone, iPad, Mac i Vision Pro. Zastępuje Tima Cooka, który przeszedł podobną drogę: Cook dołączył do Apple w 1998 roku i przejął firmę po Steve’ie Jobsie w 2011 roku, po 13 latach pracy w spółce. Ternus nie jest odosobniony. Satya Nadella dołączył do Microsoftu w 1992 roku, zaledwie dwa lata po ukończeniu studiów magisterskich, a w 2014 roku został CEO po 22 latach spędzonych w firmie, podczas gdy Andy Jassy dołączył do Amazona w 1997 roku — 24 lata przed objęciem najwyższego stanowiska — i znaczną część tego czasu poświęcił budowie oraz prowadzeniu Amazon Web Services przed objęciem funkcji po Jeffie Bezosie. Trzy z najpotężniejszych firm technologicznych na świecie są dziś kierowane przez menedżerów, którzy budowali kariery głównie wewnątrz organizacji, a ten wzorzec wykracza poza tę trójkę: Sundar Pichai dołączył do Google w 2004 roku, został jego CEO w 2015 roku, a w 2019 roku otrzymał także tytuł CEO Alphabet.

Ich kariery przeczą jednej z najbardziej uporczywych porad zawodowych współczesności: że awans oznacza konieczność przemieszczania się między pracodawcami. Przez większość ostatnich trzydziestu lat słyszeliśmy, że długoterminowe zatrudnienie umarło. Gdy duzi pracodawcy w latach 80. i 90. odchodzili od gwarancji zatrudnienia na rzecz częstych redukcji etatów, idee lojalności stały się passé, a porady zawodowe często koncentrowały się na przyjęciu modelu wolnego agenta — przejmowaniu kontroli nad własną karierą poprzez regularną mobilność między pracodawcami — wizji spopularyzowanej na przełomie tysiącleci w książkach takich jak Free Agent Nation Daniela Pinka. Zgodnie z tym poglądem sukces zawodowy ma wynikać z proaktywnego przemieszczania się tam, gdzie nasze usługi będą najbardziej wartościowe. Żadna branża nie ucieleśniała tak mocno obrazu łatwego zatrudniania i łatwego odchodzenia jak sektor technologiczny. A jednak największymi firmami technologicznymi kierują dziś „organization men”, menedżerowie, których ścieżki kariery wyglądają tak, jakby pochodziły wprost z lat 50. Określenie to wywodzi się z książki Williama H. Whyte’a z 1956 roku The Organization Man, opisującej pracowników połowy XX wieku, którzy budowali całe życie zawodowe w ramach jednej dużej korporacji.

Od ponad dwóch dekad badam zatrudnienie i zaczynam podejrzewać, że sposób, w jaki mówimy o współczesnych karierach, może być całkowicie błędny. Owszem, lojalność umarła, a zatrudnienie jest dziś czymś w rodzaju małżeństwa z rozsądku — ale nie przeszliśmy do świata skrajnej mobilności. Ludzie nie odchodzą z pracy częściej niż 25 lat temu, wskaźniki zwolnień faktycznie spadły, a oczekiwany wzrost pracy freelancerskiej się nie zmaterializował. Coraz więcej dowodów wskazuje też, że budowanie kariery wewnątrz firmy nadal jest bardziej niezawodną drogą do sukcesu niż próba wytyczania ścieżki między spółkami. Wewnętrzni CEO z sektora technologicznego nie są odstępstwem od reguły. Są sygnałem, że musimy ponownie przemyśleć, w jaki sposób ludzie awansują.

Przykładem może być analiza karier 10 najwyższych menedżerów w każdej firmie z Fortune 100, którą mój współautor Peter Cappelli opublikował wraz z innymi badaczami w 2024 roku. Choć przeciętny menedżer zmieniał miejsca pracy nieco częściej niż John Ternus, ich trwałość zawodowa i tak jest uderzająca: przeciętny menedżer pracował u zaledwie trzech pracodawców w ciągu 28 lat potrzebnych do osiągnięcia szczytu i pozostawał u obecnego pracodawcy przez 13 lat przed wejściem do ścisłego kierownictwa. Tacy menedżerowie mogą być bardziej mobilni niż w 1980 roku, ale na najwyższych szczeblach korporacyjnej Ameryki wciąż pozostaje zaskakująco niewielu osób często zmieniających pracę.

Gdy badaliśmy kariery na poziomie niższym niż ścisłe kierownictwo, stwierdziliśmy, że awans pionowy — przejście do wyżej postawionych stanowisk z większą odpowiedzialnością — zdecydowanie częściej odbywa się poprzez awanse wewnętrzne w tej samej firmie niż przez przejście do innej organizacji. Inne badanie dotyczące Finów wykazało, że awans na wyższe stanowisko niemal sześciokrotnie częściej następował w wyniku ruchu wewnętrznego niż przejścia między firmami. Powody są łatwe do zrozumienia: wyniesienie kogoś na wyższy szczebel kariery, powierzenie mu pracy większej i bardziej odpowiedzialnej niż jakakolwiek wcześniejsza, zawsze wiąże się z ryzykiem dla pracodawcy. Pracodawcy znacznie chętniej podejmują to ryzyko wobec kogoś, kogo dobrze znają — wewnętrznego kandydata — niż wobec osoby zatrudnianej z zewnątrz, o której wiedzą niewiele. Istnieją też liczne dowody, że tacy wewnętrzni kandydaci zwykle radzą sobie lepiej po objęciu stanowiska, ponieważ nowo zatrudnione osoby początkowo mają trudność z poruszaniem się po nieznanej organizacji.

Jest oczywiście wiele powodów, dla których zmiana pracodawcy może przynieść korzyści zawodowe. Wiele osób pracuje na stanowiskach, których nie lubi, i powinno szukać czegoś lepszego. Zmiana otoczenia ma też sens, jeśli chcemy lepiej poznać siebie i rodzaje pracy, które sprawiają nam satysfakcję. Rekruterzy mogą też niechętnie zatrudniać osoby, które spędziły w jednej firmie znacznie ponad dekadę, obawiając się, że długoletni pracownicy będą mieli trudność z dostosowaniem się do nowego pracodawcy. Nawet retoryka wolnego agenta — podkreślająca potrzebę przejęcia kontroli nad własną karierą i poruszania się między pracodawcami w poszukiwaniu najlepszych możliwości — pełni użyteczną funkcję, przypominając nam, że pracodawcy rzadko mają na względzie nasze długoterminowe interesy.

Musimy jednak również ponownie wyważyć nasze rozumienie tego, jak naprawdę działają współczesne kariery. Okazuje się, że elementy pozwalające osiągać sukces zawodowy — dobra praca i dostęp do nowych możliwości — wciąż zależą od rodzaju znajomości i relacji opartych na zaufaniu, budowanych przez długi staż w organizacji. Rada, że trzeba „move out to move up”, jest całkowicie odwrócona względem rzeczywistości. Ci, którzy chcą zostać kolejnym Johnem Ternusem i stanąć na czele korporacji wartej bilion dolarów, powinni zrozumieć, że mogą się przenieść albo awansować, ale trudno zrobić jedno i drugie jednocześnie.

Opinie wyrażone w komentarzach Fortune.com należą wyłącznie do ich autorów i nie muszą odzwierciedlać opinii ani przekonań Fortune.

Ta historia została pierwotnie opublikowana na Fortune.com