De Scandinavische landen en de Benelux hanteren elk een eigen model van corporate governance. In Zweden, Noorwegen, Denemarken en Finland hebben werknemers recht op vertegenwoordiging in de raad van bestuur zodra een bedrijf een bepaalde omvang overschrijdt, al verschillen de drempels per land. Ondanks hun bescheiden schaal behoren deze economieën tot de meest stabiele ter wereld en hebben ze wereldspelers voortgebracht zoals Novo Nordisk, Spotify en Ericsson. Grote Nederlandse bedrijven scheiden het management bovendien wettelijk van het toezicht en zijn verplicht een niet-uitvoerende raad van commissarissen aan te stellen die het bestuur aanspreekbaar houdt.

"Dit zijn culturen met een hoge onderlinge vertrouwensbasis, gebouwd op samenwerking en consensus," zegt Esha Mendiratta, universitair hoofddocent aan de Vlerick Business School in België. "Hiërarchieën blijven plat, en belangrijke beslissingen wachten tot elke belanghebbende zich heeft uitgesproken."

Als er één regio vertrouwen zou moeten hebben in de keuze van haar CEO, dan is het deze. Een nieuw onderzoek suggereert echter het tegendeel. Het Route to the Top-rapport van Heidrick & Struggles, gebaseerd op een peiling uit 2026 onder 1.033 CEO's en bestuurders wereldwijd, toonde aan dat bijna vier op de tien Europese respondenten betwijfelen of de sterke punten van hun CEO aansluiten bij wat hun bedrijf de komende twee tot drie jaar nodig zal hebben. In de Nordics en de Benelux stijgt dat aandeel tot de helft.

De ambtstermijn ligt mogelijk aan de basis

Meerdere factoren kunnen verklaren waarom deze op consensus gerichte systemen deze verhoogde mismatch ervaren — of op zijn minst rapporteren.

Een waarschijnlijke verklaring is hoe lang topfunctionarissen in functie blijven. "CEO's in de Nordics en de Benelux blijven veel langer in hun rol dan in andere markten," zegt Jenni Hibbert, die het Europa- en Afrika-bedrijf van Heidrick & Struggles leidt. Volgens de gegevens van het bureau bedraagt de gemiddelde ambtstermijn van Belgische CEO's negen jaar, de op één na langste van Europa. In Zweden en Noorwegen is dat zeven jaar, terwijl Finse CEO's de kortste gemiddelde termijn hebben: tweeënhalf jaar.

Gegevens geanalyseerd door Spencer Stuart wijzen in dezelfde richting. Noorwegen noteerde in 2025 de laagste CEO-verandersnelheid onder grote Europese beursgenoteerde bedrijven, zonder enige nieuwe CEO-benoeming. Frankrijk telde ter vergelijking 18 benoemingen en Italië zes.

"In de context van aanhoudende economische en technologische volatiliteit kun je stellen dat benoemingen niet gelijke tred houden met de verschuiving in de capaciteiten die de functie vereist," zegt Hibbert. De leiders van vandaag moeten omgaan met uiteenlopende drukfactoren, van geopolitieke tegenwind en energieschokken tot disruptie door AI. Het is dan ook geen verrassing dat 90% van de door Heidrick & Struggles ondervraagde executives verwacht dat de strategie en het bedrijfsmodel van hun organisatie in de nabije toekomst zullen veranderen.

De zorg is dat de bedrijfsomstandigheden sneller verschuiven dan raden van bestuur kunnen reageren. "Raden van bestuur hebben momenteel moeite om chief executives te vinden die grote organisatieveranderingen kunnen leiden," stelt Martin Hartley vast, group chief commercial officer bij emagine, een talentadviesbureau gevestigd in Denemarken met een aanwezigheid in Zweden, Noorwegen, Nederland, België en Luxemburg. "Het is moeilijk kandidaten te vinden die technologisch leiderschap, commercieel inzicht en transformatie-ervaring kunnen combineren."

Het echte gevaar, voegt Hartley eraan toe, is een raad van bestuur die het vertrouwen in haar CEO heeft verloren en er niets aan doet. "Beslissingen duren langer, transformaties verliezen momentum en getalenteerde mensen raken gefrustreerd, terwijl de organisatie zichzelf blijft wijsmaken dat de CEO alleen wat meer tijd nodig heeft."

Vervreemding verergert het probleem mogelijk

Mendiratta wijst op een voorkeur in delen van de Benelux om leiders van binnenuit te promoveren. "Raden die CEO's uit de eigen gelederen halen, zijn soms minder geneigd het frisse externe perspectief binnen te halen dat nodig is om problemen te signaleren en de boel op te schudden," zegt ze.

In Nederland steeg de gemiddelde tijd die een interne kandidaat bij een bedrijf doorbrengt voordat hij CEO wordt van 9,5 jaar in 2023 naar bijna 15 jaar in 2025, volgens de gegevens van Heidrick & Struggles.

"Insiders zijn niet per definitie de verkeerde keuze," vervolgt Mendiratta. "Zij brengen doorgaans diepgaande bedrijfsspecifieke kennis mee, wat vaak een voordeel is als de omstandigheden redelijk stabiel zijn. In tijden van turbulentie presteren van buiten aangetrokken CEO's echter doorgaans beter."

In de 87 jaar dat Heineken op de beurs is genoteerd, had de Nederlandse brouwer nog nooit een externe chief executive aangesteld. Dat veranderde in januari 2026, toen Dolf van den Brink aankondigde op te stappen. Onder druk om met het precedent te breken, klopte de raad van bestuur aan bij Rafael Oliveira, CEO van JDE Peet's — iemand zonder eerdere ervaring in de bierbranche — om in oktober aan te treden. De bereidheid van de brouwer om verder te kijken dan de eigen gelederen en de eigen sector onderstreept de verschuiving die Mendiratta beschrijft: raden die breder uitkijken nu het profiel van de functie zelf verandert.

De vraag naar leiders met bredere perspectieven en ervaring in verschillende markten en culturen groeit, zegt Mendiratta. "In het huidige landschap van intense geopolitiek, met stijgende tarieven en toeleveringsketens die dichter bij huis komen, valt het traditionele strategische playbook waarop deze CEO's leunen uit elkaar, waardoor de kloof tussen hun opgebouwde sterke punten en wat hun bedrijven nodig hebben steeds scherper zichtbaar wordt," voegt ze eraan toe.

Het oude playbook afschaffen

Volgens Hibbert wijst de kloof tussen huidige competenties en toekomstige strategische behoeften op een diepere zwakte in de manier waarop raden van bestuur opvolgingsplanning benaderen.

"De van tevoren aangewezen kandidaat is een zeer passieve manier van denken over opvolgingsplanning, die niet langer volstaat," zegt Hibbert. Deze stokje-doorgeven-aanpak werkt waarschijnlijk niet in een context waarin de externe omgeving voortdurend verandert, vervolgt ze. "Iemand jaren vooruit tot troonopvolger benoemen riskeert de functie te geven aan iemand wiens sterke punten niet langer bij het moment passen, of diens geloofwaardigheid te ondermijnen, zelfs als dat nog wel zo is."

Mendiratta gaat verder en betoogt dat raden in het algemeen pas enkele maanden voor een overdracht een enkele opvolger moeten aanwijzen, en in plaats daarvan meerdere levensvatbare kandidaten in de running moeten houden. "Raden zouden zich moeten afvragen: welk type CEO heb ik over zes maanden, twee jaar en vijf jaar nodig?" Doorlopende feedback en reflectie op het leiderschap van de CEO is essentieel, voegt ze eraan toe.

In de ervaring van Mendiratta voeren kandidaten die vroeg in hun carrière worden aangewezen doorgaans minder strategische veranderingen door zodra ze de topfunctie bekleden. Ook afredende CEO's die in de voorzittersstoel plaatsnemen kunnen dezelfde rem vormen, betoogt ze, doordat ze de ruimte van een opvolger om het bedrijf te hervormen beperken.

Voor Hartley is het geen kwestie van kiezen tussen insiders en buitenstaanders — CEO's zouden überhaupt niet geïsoleerd beoordeeld moeten worden. "Een betere vraag is: hebben zij het juiste executive-team achter zich? Raden van bestuur besteden al meer aandacht aan de rest van de C-suite, omdat die bredere bank laat zien wie de echte opvolgingskandidaten zullen zijn."

Openheid, geen crisis

De bevindingen van het rapport zijn niet noodzakelijk een teken van organisatorische disfunctionaliteit. "Het is mogelijk dat bedrijven in de Nordics en de Benelux simpelweg eerder bereid zijn misalignment toe te geven dan de meeste anderen," zegt Hibbert.

In deze regio's moeten grote strategische beslissingen structureel door meer handen gaan, of dat nu via werknemersvertegenwoordigers of raden van commissarissen is. Op consensus gerichte governance is erop gebouwd om onenigheid aan het licht te brengen in plaats van te begraven, legt Hibbert uit, wat kan vertalen naar openhartiger enquête-antwoorden. "Als de kwaliteit van governance alleen al het vertrouwen in leiderschap zou verklaren, zouden deze raden minder onzekerheid rapporteren dan de meeste, niet meer."

Hartley waarschuwt dat Scandinavische vriendelijkheid niet moet worden aangezien voor softzinnigheid. "Buitenstaanders zien trager, weloverwogener besluitvorming al snel als een tekortkoming, maar dat is niet het geval," zegt hij. "Wat ik zie zijn gecontroleerdere, pragmatischere en rigoureuzere processen die bij behovend nog steeds heel snel kunnen schakelen."

Misschien wel de belangrijkste — en meest toepasselijke — les van het rapport is dat zelfs de meest weloverwogen bestuurskamers, die gebouwd zijn om elke stem te wegen en overhaaste beslissingen te voorkomen, uiteindelijk een leider kunnen kiezen die gemaakt is voor de wereld zoals die was, niet voor de wereld die nu aankomt.

Dit verhaal verscheen oorspronkelijk op Fortune.com.