Jumia heeft 14 jaar lang een e-commercebedrijf opgebouwd in heel Afrika, en die reis heeft een stevig prijskaartje gehad. Volgens het jaarverslag van het bedrijf bedroegen de cumulatieve verliezen eind 2025 ongeveer $2,2 miljard. Omdat cumulatieve verliezen alles optellen wat een bedrijf sinds de start is kwijtgeraakt, weerspiegelt het cijfer de volledige kosten van 14 jaar expansie in plaats van het tekort van één jaar.

In de Broken Signals-podcast met presentator Clinton (het gesprek is te beluisteren op YouTube) keek Temidayo Ojo, ceo van Jumia Nigeria, terug op de misstappen achter die cijfers. Een van de duurste fouten was volgens hem de poging om westerse bedrijfsmethoden over te planten op Afrikaanse markten.

"We hebben veel fouten gemaakt en veel geld verloren door een westerse aanpak te willen passen in de Afrikaanse context. We hebben geleerd dat dat niet werkt," aldus Ojo in de podcast.

De moeite is bekend bij veel bedrijven die in Afrika uitbreiden. Een strategie die het goed doet in welvarender landen, kan stranded raken waar de koopkracht lager is, de infrastructuur dunner en de kosten van klantenservice relatief hoog.

De cumulatieve verliezen van Jumia zijn niet terug te voeren op één fout of beslissing. Ze weerspiegelen jaren van uitgaven aan technologie, logistiek, operaties en klantwerving, verergerd door de uitdaging om in vele uiteenlopende landen een e-commercemarkt op te bouwen. Toch werpen Ojo's opmerkingen licht op enkele aannames waaraan het bedrijf moest tornen.

Het productassortiment opnieuw bezien

Een van de eerste wijzigingen betrof de productkeuze. Ojo merkte op dat Jumia aanvankelijk bekende internationale merken zoals Samsung en LG voorradig had. De namen hadden aantrekkingskracht, maar de prijzen kwamen vaak niet overeen met wat veel Nigeriaanse consumenten konden missen.

Bedrijven die de Afrikaanse markt betreden, benadrukte hij, moeten zich realiseren dat consumenten niet alleen op zoek zijn naar prestigemerken. Aankopen worden afgewogen tegen huishoudelijke uitgaven en de begroting is vaak krap. "Zodra je begrijpt dat de typische Afrikaanse consument anders uitgeeft dan in het Westen, zie je dat deze zeer prijsgevoelig is," lichtte hij toe.

Dat inzicht bracht Jumia ertoe het assortiment aan te passen. In plaats van zich op premiummerken te richten, begon het bedrijf betaalbaardere alternatieven zoals TCL, Hisense en Aeon op te nemen, die Ojo beter geschikt achtte voor zijn klantenbestand.

Hij herinnerde zich een bezoek aan een fabriek in Shenzhen, China, waar merken als LG en TCL naast elkaar werden geproduceerd. Die ervaring versterkte zijn overtuiging dat het beoordelen van wat klanten kunnen betalen verder kijkt dan alleen merknamen.

Binnen zes maanden waren Jumia's voorraden en fulfilmentcentra aanzienlijk veranderd.

Logistiek: Rolls-Royce of Toyota?

Het bedrijf herzag ook zijn bezorgeconomie. Ojo vergeleek de logistieke keuze met de keuze tussen het bouwen van een luxeauto als een Rolls-Royce of een betrouwbaar, kostenefficiënt alternatief als een Toyota.

"We vroegen ons af: bouwen we een Rolls-Royce, of bouwen we een Toyota?" zei hij. Het punt was volgens hem niet dat klanten geen gemak willen, maar dat Jumia moest vaststellen welke aspecten van gemak voor hen het belangrijkst zijn en hoeveel ze ervoor willen betalen.

Voor shoppers buiten de grote steden wegen redelijke prijzen vaak zwaarder dan het binnen enkele uren ontvangen van een bestelling. Ojo stelde vast dat klanten in kleinere steden doorgaans toegang hebben tot minder merken en lange afstanden kunnen afleggen om alledaagse producten te kopen. De strategie van Jumia is er daarom op gericht producten op meer locaties beschikbaar te stellen zonder hoge bezorgkosten op klanten af te wentelen.

Regulerende wrijving voor een marktplaatsmodel

De recente veranderingen bij Jumia onderstrepen de moeilijkheden van het exploiteren van een e-commercebedrijf in regio's waar online winkelen nog volwassen wordt. In tegenstelling tot een traditionele retailer verbindt Jumia kopers met onafhankelijke verkopers op zijn platform, en het biedt ook logistiek en betaaldiensten om transacties te ondersteunen. Dat model kan worden misverstaan door autoriteiten die gewend zijn aan conventionele retailstructuren.

Ojo zei dat het bedrijf proactief met toezichthouders moest omgaan en workshops organiseerde om belastingautoriteiten te laten begrijpen hoe Jumia werkt. Hij beschreef situaties waarin autoriteiten ten onrechte de volledige transactiewaarde op het platform als omzet van Jumia behandelden, voorbijgaand aan het deel dat aan verkopers toebehoort.

Wetgeving over gegevensbescherming vormt een andere uitdaging. Ojo toonde bereidheid zich aan lokale regels te houden, maar zei dat onduidelijke richtlijnen en de dreiging van strenge boetes naleving moeilijk maken. Ook noemde hij economische instabiliteit en wisselende overheidsbeleid als belangrijke obstakels voor langetermijnplanning.

JForce en ondernemerschap tegen lage kosten

Er zijn aanwijzingen dat het platform meer waarde kan bieden dan online winkelen alleen. Ojo benadrukte JForce, een netwerk van opgeleide agenten die mensen kennismaken met e-commerce en commissies verdienen op de verkopen die zij genereren. Hij vertelde het verhaal van een verkoper die begon als JForce-agent en een bedrijf opbouwde dat maandelijks meer dan $100.000 omzet. Vanuit zijn huis gestart, opende de verkoper een online winkel op Jumia en kocht hij pas producten nadat klanten hadden besteld.

Dit voorbeeld, aldus Ojo, laat zien hoe een online marktplaats de kosten van het starten van een retailbedrijf kan verlagen, waardoor verkopers klanten kunnen bereiken en logistiek kunnen beheren zonder fysieke winkelruimte of grote voorraden.

Financiële vooruitgang zonder winstgevendheid

Jumia vertoont tekenen van financiële verbetering, hoewel winstgevendheid nog buiten bereik blijft. In 2025 rapporteerde het bedrijf een omzet van $188,9 miljoen, een stijging van 13% ten opzichte van $167,5 miljoen in 2024. Het nettoverlies daalde naar $61,5 miljoen van $99,1 miljoen het jaar ervoor, een vermindering van ongeveer 38%. In het vierde kwartaal boekte Nigeria een groei van 50% op jaarbasis in gross merchandise value — de totale waarde van bestellingen die door het platform stromen — met een toename van bestellingen met 33%.

De resultaten suggereren dat Jumia zijn transactievolumes laat groeien terwijl de verliezen afnemen. Groei alleen garandeert echter geen winstgevendheid. Het bedrijf staat nog voor de taak bezorgkosten, klantenservice en technologieonderhoud te beheersen terwijl het uitbreidt naar gebieden met onaangeboorde vraag.

Verdere doordringing vóór nieuwe markten

Ojo zei dat de volgende groeifase zich zal richten op het bereiken van meer klanten in de landen waar Jumia al actief is, in plaats van haastig nieuwe markten te betreden. In Nigeria kondigde hij plannen aan voor een nieuw fulfilmentcentrum in Abuja om de noordelijke regio beter te bedienen. Ook wees hij op bemoedigende groei in zuidelijke steden als Calabar, Bayelsa en Delta.

Ojo schat dat de e-commercedoorgroeidheid in Nigeria ongeveer 5% tot 6% bedraagt, wat betekent dat de meeste aankopen nog buiten online kanalen plaatsvinden en er aanzienlijke ruimte voor groei is. Jumia streeft ernaar zijn Nigerische activiteiten in de komende drie tot vier jaar te verdrievoudigen. Hij zei dat de operaties in de afgelopen vier jaar duidelijk zijn verbeterd, vooral bij leveringen, retouren en terugbetalingen, en moedigde klanten die Jumia voor het einde van de pandemie voor het laatst gebruikten aan het platform opnieuw te proberen.

Die uitspraak weegt zwaar voor een bedrijf dat jarenlang te maken heeft gehad met klachten van klanten en operationele problemen. Het opbouwen van vertrouwen vergt echter meer dan een breder assortiment en een groter bezorggebied. Klanten moeten consequent ontvangen wat ze bestellen, terugbetalingen krijgen indien nodig en concurrerende prijzen vinden.

De $2,2 miljard aan cumulatieve verliezen van Jumia illustreert de hoge kosten van het opbouwen van e-commerce-infrastructuur en het veranderen van winkelgewoonten in heel Afrika. De herziene strategie van het bedrijf suggereert dat het heeft ingezien dat het nodig is lokale consumenten te begrijpen, in plaats van simpelweg een bedrijfsmodel te importeren en te hopen dat het zich aanpast. De echte toets zal zijn of dat begrip, gecombineerd met verbeterde toegang en strenge kostenbeheersing, kan leiden tot een duurzaam bedrijf dat niet langer afhankelijk is van externe financiering.