Dan Schulman dacht dat hij de directiekamer voorgoed had geruild voor cowboylaarzen. Na bijna tien jaar aan het roer van betalingsgigant PayPal genoot hij van zijn pensioen op een ranch in Montana, samen met zijn vrouw Summerly en zo'n 900 stuks vee. Hij was gelukkig, verliefd en had geen zin in het zware schema dat bij een ceo-functie hoort.

Toen zijn collega-bestuursleden van Verizon hem dus aanspoorden de ceo-functie over te nemen, weigerde hij. Meerdere keren.

De telecomgigant verloor echter marktaandeel, raakte achterop bij concurrenten en kampte met zijn eigen bureaucratie. Uiteindelijk haalde een gevoel van plicht—plus wat overreding van zijn vrouw—hem uit zijn pensioen om in oktober 2025 de topfunctie te aanvaarden.

“Ik kwam binnen met een beetje een slechte instelling”, vertelde Schulman aan Fortune-hoofdredacteur Alyson Shontell in de nieuwste aflevering van Fortune 500: Titans and Disruptors of Industry. Een jaar later zegt hij dat hij er “absoluut van geniet en vrij hoopvol is over onze toekomst”.

De huiverige aanwinst zit nu een jaar in een driejarig herstelplan bij Verizon, een Fortune 500-bedrijf dat vorig jaar 138 miljard dollar aan omzet genereerde. En de eerste cijfers bewegen in zijn voordeel.

Een huiverige terugkeer naar de directiekamer

De voormalig PayPal-topman stapte in 2023 op, en zijn pensioen gaf hem volop ruimte om zijn innerlijke cowboy de ruimte te geven. De geboren en getogen New Jerseyan droeg al sinds de achtste klas cowboylaarzen—lang voordat hij een ranch had, of vee om die te vullen.

“Ik wilde echt niet terug naar de ceo-functie”, zei hij. “Deze banen slurpen alles op. Je zit tien tot veertien uur per dag aan het werk.”

Verizon, zo blijkt, weet alles van herhaalde telefoontjes. Schulman was misschien klaar met het bedrijfsleven, maar het bedrijf was nog niet klaar met hem.

Hij zat sinds 2018 in de raad van bestuur van Verizon en was sinds december 2024 de lead independent director. Hij kende het managementteam, begreep het bedrijf en had zien worstelen met de concurrentie. In feite was hij al het noodplan van de raad.

“Ik was het hit-by-the-bus-scenario”, zei hij. Als er iets zou gebeuren met toenmalig ceo Hans Vestberg, dan “kwam ik tijdelijk binnen”.

Volgens Schulman was Verizon zo'n vijf jaar marktaandeel kwijtgeraakt. Ooit eerst in zijn sector qua marktkapitalisatie, was het gezakt naar de laatste plaats, en de lang gekoesterde reputatie van een superieur draadloos netwerk was niet langer genoeg om te voorkomen dat klanten elders gingen kijken.

“We hadden de laagste P/E, en dat is wat de Street denkt over ons toekomstige groeipotentieel”, zei hij.

Schulman gaf toe dat de raad waarschijnlijk eerder had moeten ingrijpen. Er was een plan gemaakt om de problemen van het bedrijf aan te pakken, maar de strategie leverde niets op. Met een uitspraak van zijn vader bracht hij het zo onder woorden: “De mens plant, God lacht.”

“We hadden een plan. Het werkte niet, dus moesten we naar plan B, en dat was ik, niet plan A”, zei hij.

Ondanks zijn twijfels geloofde Schulman dat Verizon nog over de middelen beschikte om het tij te keren—inclusief wat hij schatte op 150 miljoen klantlijnen. De raad bleef vragen. Uiteindelijk was het Summerly die hem overtuigde, met de herinnering dat hij nog steeds verschil kon maken.

“Ik voelde een verplichting”, zei hij.

Verizon-ceo schrapte goedkeuringen met 35 handtekeningen weg—en 13.000 banen

Nadat hij de functie had aanvaard, had Schulman geen behoefte aan een zachte start.

Tijdens zijn eerste bijeenkomst met alle medewerkers gaf hij een ongekleurde analyse van de problemen van het bedrijf, zonder aantekeningen of sheets. Verizon was een “groot, log bureaucratisch reuzenbedrijf dat achterop was geraakt”, zei hij, met een hiërarchische cultuur, trage besluitvorming en processen die ongeveer 35 handtekeningen vereisten om iets vooruit te helpen.

Hij waarschuwde medewerkers ook dat ontslagen waarschijnlijk waren.

Die waarschuwing werd in november 2025 werkelijkheid, slechts weken na zijn aantreden, toen Verizon begon met het schrappen van meer dan 13.000 banen—de grootste ontslagronde in de geschiedenis van het bedrijf. Schulman merkte op dat Verizon daarvoor jaarlijks 2.000 of 3.000 mensen liet gaan, vaak via vrijwillige vertrekregelingen. Hij wilde met de bezuinigingen geld vrijmaken om opnieuw in het bedrijf te investeren, en aan medewerkers laten zien dat deze omslag anders zou zijn.

“Ik moest laten zien dat dit anders was, dat ik het zeer serieus meende met de verandering die ging plaatsvinden”, zei hij. “Spekken om te winnen is voor mij geen slogan of leuk marketingverhaal.”

Zijn strategie draait om het vervangen van Verizon's risicomijdende cultuur door een cultuur die bereid is te experimenteren, sneller beslissingen te nemen en klanten voor interne processen te zetten. Dat vereist het herzien van wat het bedrijf altijd eerst heeft gesteld.

Het netwerk is “fundamenteel voor alles wat we doen”, zei Schulman, maar “het mag niet over het netwerk gaan. Het moet over de klant gaan.”

Eerste resultaten zijn veelbelovend, met nog twee jaar te gaan

De omslag begint in de cijfers zichtbaar te worden. In het derde kwartaal van 2026 voegde Verizon netto 406.000 postpaid telefoonlijnen toe, tegen 44.000 een jaar eerder. Postpaid klanten—die maandelijks achteraf betalen, in tegenstelling tot prepaid gebruikers die vooraf betalen—zijn het segment dat providers het nauwkeurigst volgen, omdat elke lijn een doorlopende factureringsrelatie verankert in plaats van een eenmalige promotiewinst. De promotiekosten om klanten te werven daalden met 41%, en de vrije kasstroom—het geld dat overblijft na operationele kosten en investeringen—steeg met 12% naar 7,8 miljard dollar.

Een deel van de omslag kwam door het afzetten van een gewoonte in de sector om klanten te lokken met gratis telefoons en promotieaanbiedingen.

“Een gratis lijn is vanuit mijn perspectief niet echt een netto toevoeging”, zei Schulman.

Toch beseft hij dat de omslag lang niet voltooid is. Hij verwacht dat het drie jaar zal duren, en het bedrijf heeft zijn contract verlengd tot december 2028 om het af te ronden. Met nog ongeveer twee jaar op de klok zullen de kwartaalcijfers van postpaid netto toevoegingen, promotiekosten en vrije kasstroom het zichtbare scorebord vormen voor de vraag of het momentum aanhoudt.

De ranch moet nog even wachten. Gevraagd hoe hij zijn termijn zal beoordelen wanneer hij Verizon uiteindelijk overdraagt aan een opvolger, wees Schulman eerst op klantvertrouwen, en daarna op trots binnen een bedrijf dat velen hadden afgeschreven als te groot en te bureaucratisch om te veranderen.

“We verrassen op dit moment veel mensen”, zei hij, “en dat voelt goed als dat gebeurt.”

Dit verhaal verscheen oorspronkelijk op Fortune.com.