Door Diane Cordova

Elke crisis legt dezelfde concurrentiekloof bloot. Sommige organisaties komen er kleiner uit, terwijl andere sterker tevoorschijn komen. Het verschil zit zelden in de crisis zelf. Het gaat erom of het personeelsbestand al lang vóór het begin van de ontwrichting was voorbereid.

Crises onthullen twee soorten leiders: degenen die middelen sparen in afwachting van zekerheid, en degenen die perioden van onzekerheid benutten om organisatorische capaciteiten op te bouwen die concurrenten moeilijk kunnen evenaren wanneer de groei terugkeert.

Wanneer de onzekerheid toeneemt, bevriezen veel bedrijven instinctief de werving, stellen ze innovatie- en transformatie-initiatieven uit en verminderen ze investeringen. Personeelsprogramma’s behoren vaak tot de eerste onderdelen waarop wordt bezuinigd. Hoewel deze voorzichtigheid de kasstromen op korte termijn kan beschermen, leidt langdurig nietsdoen tot capaciteitstekorten die moeilijk en kostbaar te herstellen zijn.

Bedrijven die ontwrichting benutten om leiderschap, talent, technologie en organisatorische wendbaarheid te versterken, zijn beter gepositioneerd om kansen te grijpen wanneer de marktgroei terugkeert. Veel organisaties zijn beter geworden in het beheersen van kortstondige verstoringen. Veel minder organisaties bouwen echter aan de personeelscapaciteiten die nodig zijn om effectief te reageren op een steeds onvoorspelbaardere toekomst.

Het opbouwen van een personeelsbestand dat klaar is voor de toekomst vereist een bewuste verschuiving: van reageren op verandering naar doelgericht capaciteiten opbouwen voordat die nodig zijn. In gesprekken met chief executive officers (CEO’s) en chief human resources officers (CHRO’s) uit verschillende sectoren hebben we gezien dat leiders die onzekerheid uitsluitend als een obstakel beschouwen, vaak in een overlevingsmodus terechtkomen. Leiders die kansen zien en vragen: “Hoe bereiden we ons personeelsbestand voor op een toekomst die sneller blijft veranderen dan onze organisaties zich kunnen aanpassen?” hebben meer kans om crisisbestendige organisaties op te bouwen.

Voorbij personeelsverloop: het groeiende risico van uitgeholde capaciteiten

De meeste organisaties houden hun jaarlijkse personeelsverloop nauwlettend in de gaten. Veel minder organisaties besteden evenveel aandacht aan een belangrijkere indicator: het risico op personeelsverloop, oftewel het aandeel werknemers dat overweegt te vertrekken voordat zij dat daadwerkelijk doen.

Dit onderscheid is belangrijk. Volgens een Employee Engagement Study van Nomura Research Institute (NRI) Singapore Pte. Ltd. – Manila Branch, een wereldwijd managementadviesbureau met hoofdkantoor in Tokio, Japan, die in oktober 2025 werd gepresenteerd tijdens de Association for Talent Development (ATD) Asia Pacific Conference in Taiwan, bedroeg het jaarlijkse personeelsverloop in de Filipijnen 17,5%. Nog zorgwekkender is dat 47% van de Filipijnse werknemers een verhoogd risico liep om binnen de komende één tot twee jaar te vertrekken. In het onderzoek werden antwoorden geanalyseerd van meer dan 1.000 werknemers uit Indonesië, Singapore, Thailand, Vietnam en de Filipijnen.

Voor CEO’s en CHRO’s is de implicatie duidelijk: de 17,5% die al is vertrokken, vertegenwoordigt de personeelsproblemen van gisteren, terwijl de 47% die mogelijk vertrekt het bedrijfsrisico van morgen vertegenwoordigt.

Het jaarlijkse personeelsverloop meet de huidige stabiliteit van het personeelsbestand, maar de intentie om te vertrekken is een voorlopende indicator van toekomstige capaciteitsrisico’s. Wanneer ervaren ingenieurs, goed presterende salesleiders, digitale specialisten of potentiële opvolgers vertrekken, verliezen organisaties veel meer dan alleen medewerkers. Ze verliezen de capaciteiten die nodig zijn om het bedrijf tegen huidige crises te beschermen en een sterke uitgangspositie voor de toekomst op te bouwen.

Organisaties die wachten tot het aantal ontslagen toeneemt, kunnen te laat reageren. De strategischere vraag voor CEO’s is niet simpelweg: “Hoeveel mensen vertrekken er?”, maar: “Welke cruciale capaciteiten kunnen met hen meegaan?”

De capaciteitskloof dichten

Hoewel het aantal ontslagen sinds de directe post-pandemische periode van de “Great Resignation” is afgenomen, blijven de verwachtingen van werknemers zich snel ontwikkelen. De beslissing om een aanbod te aanvaarden of bij een bedrijf te blijven, is niet langer uitsluitend gebaseerd op beloning. Werknemers vragen zich ook af:

• Blijf ik hier leren?
• Blijven mijn vaardigheden over vijf jaar relevant?
• Krijg ik mogelijkheden om te groeien?
• Heeft deze organisatie een toekomst waar ik deel van wil uitmaken?

Organisaties die deze vragen niet overtuigend kunnen beantwoorden, kunnen niet alleen toppresteerders verliezen, maar ook de institutionele capaciteit die nodig is om concurrerend te blijven.

Veel organisaties proberen capaciteitskloven nog steeds te dichten met aanpakken die zijn ontworpen voor een veel stabielere bedrijfsomgeving. Voorbeelden zijn:

• Statische jaarlijkse opleidingskalenders die niet aansluiten op bedrijfsprioriteiten;
• Leiderschapsprogramma’s die uitsluitend zijn voorbehouden aan werknemers met een hoog potentieel;
• Werving die gericht is op vacatures van vandaag in plaats van capaciteiten van morgen; en
• Prestatiemanagement dat draait om jaarlijkse doelstellingen in plaats van voortdurende capaciteitsopbouw.

Deze praktijken waren effectief toen veranderingen geleidelijk plaatsvonden. De huidige omgeving vraagt om iets anders. Organisaties hebben personeelsvoorzieningen nodig die voortdurend nieuwe vaardigheidsbehoeften kunnen signaleren, werknemers snel kunnen ontwikkelen en talent opnieuw kunnen inzetten naarmate bedrijfsprioriteiten veranderen.

De Filipijnse arbeidsmarkt kent nog steeds een van de hoogste mobiliteitspercentages van werknemers in Zuidoost-Azië. In gesprekken met CEO’s en CHRO’s omschrijven velen de huidige personeelsuitdaging als een tekort aan talent. In werkelijkheid is het vraagstuk breder en strategischer dan schaarste alleen. De centrale vraag is of organisaties de capaciteiten ontwikkelen die ze nodig hebben om de komende vijf tot 10 jaar te concurreren.

Het personeelsbestand wordt geconfronteerd met een groeiende capaciteitskloof, aangedreven door drie krachtige ontwikkelingen die het werk sneller veranderen dan organisaties kunnen reageren.

Blauwe trend: de opkomst van AI en mensgerichte vaardigheden

Artificial Intelligence (AI) verandert de manier waarop werk in vrijwel elke functie wordt uitgevoerd. Technologie alleen zorgt echter zelden voor een concurrentievoordeel. Organisaties die beter presteren, zullen degenen zijn die AI succesvol combineren met uitgesproken menselijke capaciteiten, waaronder kritisch denken, samenwerking, aanpassingsvermogen en leiderschap.

Zoals benadrukt in NRI’s 2026 Human Capital Outlook, gaat de digitale transformatie sneller dan de ontwikkeling van de capaciteiten van het personeelsbestand. Tegelijkertijd merkt het Philippine Development Plan op dat het land achterblijft bij regionale vergelijkbare landen wat betreft fundamentele digitale vaardigheden.

De implicatie is duidelijk: AI-transformatie begint uiteindelijk met transformatie van mensen.

Groene trend: duurzaamheid wordt een bedrijfscapaciteit

In plaats van duurzaamheid uitsluitend door een Environmental, Social and Governance (ESG)-lens te bekijken, zouden organisaties het moeten erkennen als een capaciteitenagenda. Groene vaardigheden worden steeds belangrijker binnen operations, productie, inkoop, logistiek, engineering en leiderschap — en niet alleen binnen milieufuncties.

Naarmate klanten, toezichthouders en investeerders hogere verwachtingen hebben, zullen organisaties die duurzaamheidscompetenties in hun personeelsbestand verankeren beter in staat zijn om de efficiëntie te verbeteren, de veerkracht te versterken en concurrerend te blijven.

De International Labour Organization (ILO) heeft eveneens benadrukt dat de ontwikkeling van groene capaciteiten in de Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) moet worden versneld om het concurrentievermogen op lange termijn te verbeteren.

Voor Filipijnse bedrijven moet duurzaamheid niet louter als naleving worden beschouwd. Het biedt een kans om operationele veerkracht op te bouwen, de efficiëntie te verbeteren, kosten te verlagen en het concurrentievermogen op lange termijn te versterken.

Rode trend: de kloof in leiderschaps- en analytische vaardigheden

De meest onderschatte capaciteitskloof betreft vaardigheden voor denken op een hoger niveau. In alle sectoren hebben organisaties nog steeds moeite om leiders te vinden die strategisch kunnen denken, complexe problemen kunnen oplossen, verstandige beslissingen kunnen nemen en leiding kunnen geven in situaties van ambiguïteit.

In tegenstelling tot technische vaardigheden kunnen deze capaciteiten niet uitsluitend via korte cursussen worden ontwikkeld. Ze vereisen gerichte investeringen in leiderschapservaring, coaching, mentoring en gestructureerde ontwikkeling over een langere periode.

Veel organisaties melden nog steeds capaciteitskloven op het gebied van:

• Strategisch denken;
• Probleemoplossing;
• Kritisch denken;
• Zakelijk inzicht;
• Besluitvorming; en
• Leiderschapscapaciteit.

Deze tekorten kunnen niet worden opgelost met korte technische cursussen. Ze weerspiegelen diepere structurele problemen, waaronder een gebrekkige afstemming van curricula, ongelijke onderwijskwaliteit en beperkte blootstelling aan leren op de werkplek. Naarmate organisaties verder automatiseren, worden deze vaardigheden voor denken op een hoger niveau nog waardevoller.

Capaciteitskloven kunnen niet uitsluitend worden opgelost met afzonderlijke HR-initiatieven of grotere opleidingsbudgetten. Ze vereisen een andere benadering van de personeelsstrategie. De organisaties die de meeste vooruitgang boeken, herontwerpen hun personeels- en talentensystemen rond toekomstige capaciteiten in plaats van de operationele behoeften van vandaag.

Vier strategische HR-verschuivingen

Het opbouwen van een crisisbestendige organisatie vereist meer dan afzonderlijke HR-initiatieven. Het vraagt om een geïntegreerde human-capitalstrategie die is afgestemd op toekomstige bedrijfsbehoeften. Vooruitgang moet vanuit hetzelfde bedrijfsperspectief worden beoordeeld: worden cruciale capaciteiten vroegtijdig geïdentificeerd, voortdurend ontwikkeld en behouden terwijl prioriteiten veranderen?

1. Verschuif van personeelsplanning naar capaciteitenplanning

Traditionele personeelsplanning stelt de vraag: “Hoeveel mensen hebben we nodig?” Toekomstgerichte organisaties vragen daarentegen: “Welke capaciteiten hebben we over drie tot vijf jaar nodig?”

In plaats van uitsluitend het aantal medewerkers te plannen, zouden organisaties toekomstige cruciale capaciteiten moeten identificeren — AI-geletterdheid, expertise op het gebied van duurzaamheid, data-analyse, innovatie, klantgerichtheid, leiderschap en multifunctionele samenwerking — en vandaag al moeten beginnen deze op te bouwen. Capaciteitenplanning moet een vast onderdeel worden van gesprekken op directieniveau, naast financiële en operationele planning.

2. Maak voortdurende capaciteitsopbouw tot een vast onderdeel

Veel organisaties bieden talrijke leerinitiatieven aan die los van elkaar functioneren, waaronder leiderschapsprogramma’s, technische opleidingen, digitale academies, managementontwikkeling en opvolgingsplanning. Werknemers hebben vaak moeite om te begrijpen hoe deze onderdelen samenhangen.

In plaats van afzonderlijke programma’s zouden organisaties een geïntegreerde leerarchitectuur moeten ontwikkelen die:

• een gemeenschappelijke leiderschapsbasis biedt aan alle managers van medewerkers, niet alleen aan werknemers met een hoog potentieel;
• leren afstemt op leiderschapsovergangen en loopbaanfasen;
• klassikaal leren combineert met coaching, uitdagende opdrachten, mentoring en zelfstandig digitaal leren; en
• prestatiemanagement, opvolgingsplanning, competenties en Individual Development Plans (IDP’s) integreert in één samenhangend ontwikkelingstraject.

Leren moet een doorlopend bedrijfsproces worden in plaats van een reeks losstaande opleidingsactiviteiten.

3. Concurreer door talentgroei en -ontwikkeling

De bevindingen uit NRI’s regionale werknemersonderzoek wijzen op een belangrijke verandering in de verwachtingen van werknemers. Hoewel een concurrerende beloning belangrijk blijft, hangt het behoud van werknemers op lange termijn steeds meer af van de vraag of zij geloven dat ze kunnen blijven groeien.

Organisaties zouden daarom regelmatig moeten beoordelen of werknemers het volgende ervaren:

• betekenisvolle loopbaankansen;
• voortdurende capaciteitsontwikkeling;
• effectieve coaching door managers;
• doelgericht werk dat aansluit bij de organisatiedoelstellingen; en
• vertrouwen in de toekomstige koers van de organisatie.

Personeelsbehoud is niet langer slechts een HR-indicator. Het weerspiegelt het vertrouwen in de organisatie. Wanneer werknemers geen toekomst zien, beginnen ze elders te zoeken.

4. Beschouw leiderschapsontwikkeling als een bedrijfscapaciteit

Toekomstgerichte organisaties erkennen dat leiderschap niet uitsluitend via HR-programma’s wordt ontwikkeld. Managers zijn zelf de belangrijkste ontwikkelaars van talent. Organisaties zouden de leiderschapscapaciteit daarom moeten versterken via:

• een coachingscultuur;
• gestructureerde feedback;
• multifunctionele opdrachten;
• leren op basis van projecten;
• mentorrelaties; en
• grotere verantwoordelijkheid voor het ontwikkelen van opvolgers.

In een onzekere wereld herstellen organisaties met een diepere leiderschapspijplijn sneller van ontwrichting, omdat capaciteit over de organisatie is verspreid en niet bij enkele personen is geconcentreerd.

Tijdens economische vertragingen versnellen sommige organisaties bewust de leiderschapsontwikkeling, herontwerpen ze functies rond automatisering en leiden ze werknemers op voor meerdere taken, terwijl concurrenten investeringen bevriezen. Wanneer de vraag herstelt, kunnen deze organisaties sneller opschalen omdat de capaciteit al aanwezig is.

Leidinggeven voorbij onzekerheid

Voor Filipijnse bedrijfsleiders is de belangrijkste overweging niet langer óf ontwrichting zal voortduren — dat zal ze doen. De echte vraag is of hun personeelsbestand er elke keer sterker uit zal komen.

Organisaties die consequent beter presteren tijdens economische neergangen, geopolitieke kwesties, technologische ontwrichting en veranderende verwachtingen van werknemers, hebben één kenmerk gemeen: ze bouwen organisatorische capaciteit op voordat het bedrijf die dringend nodig heeft. Terwijl andere organisaties op ontwrichting reageren door kosten te verlagen, werving te bevriezen of investeringen in ontwikkeling uit te stellen, blijven deze organisaties de capaciteiten versterken die hun volgende groeifase zullen bepalen.

Hier wordt leiderschap een strategisch voordeel. Veerkrachtig leiderschap creëert organisatorische veerkracht — niet omdat leiders de volgende crisis kunnen voorspellen, maar omdat ze organisaties bouwen die kunnen reageren, zich aanpassen en zich ontwikkelen, ongeacht wat voor hen ligt.

Technologie kan worden aangeschaft. Kapitaal kan worden opgehaald. Bedrijfsmodellen kunnen worden herontworpen. Maar een personeelsbestand dat over de juiste capaciteiten beschikt, betrokken genoeg is om te blijven en wordt geleid door mensen die met ambiguïteit kunnen omgaan, wordt in jaren opgebouwd — niet tijdens een crisis.

Uiteindelijk gaat leidinggeven voorbij onzekerheid niet over beter worden in crisismanagement. Het gaat om het creëren van een organisatie die sterker wordt door ontwrichting.

Dat begint met het beschermen van cruciaal talent voordat het de deur uitloopt, het investeren in de Blauwe, Groene en Rode capaciteiten die het toekomstige concurrentievermogen zullen bepalen, en het ontwikkelen van leiders die capaciteit binnen de hele organisatie vermenigvuldigen.

Markten zullen altijd herstellen. De vraag is of de capaciteit van een organisatie sneller zal herstellen dan die van alle anderen. De organisaties die het komende decennium leiden, zullen niet de organisaties zijn die wachtten tot de stabiliteit terugkeerde. Het zullen de organisaties zijn die kansen achter het obstakel zagen en die benutten om een personeelsbestand op te bouwen dat elke crisis kan doorstaan.

Diane Cordova is hoofd van de sector Human Resources and Organizational Development en leidt de Total Rewards Practice bij de vestiging van Nomura Research Institute in Manila. NRI is een toonaangevende wereldwijde private denktank, systeemintegrator en managementadviesorganisatie uit Japan, met vestigingen in de belangrijkste steden ter wereld. Voordat ze bij NRI kwam, was ze HROD Director, Head of Organization Development and HR Business Partnering bij Unilab, Inc.

Bron: https://bworldonline.com/special-reports/2026/09/14/776491/leading-beyond-uncertainty-building-a-workforce-that-outlasts-every-crisis/