John Ternus, die deze week aantreedt als CEO van Apple, doet dat als een langjarige insider: hij kwam in 2001 bij Apple, slechts vier jaar nadat hij was afgestudeerd aan de University of Pennsylvania, en klom vervolgens twee decennia lang op binnen de hardware-engineering van het bedrijf, werd in 2021 senior vice president of hardware engineering en leidde de teams achter producten zoals de iPhone, iPad, Mac en Vision Pro. Hij volgt Tim Cook op, die een soortgelijk pad volgde: Cook kwam in 1998 bij Apple en nam in 2011, na 13 jaar bij het bedrijf, de leiding over van Steve Jobs. Ternus is allesbehalve een uitzondering. Satya Nadella trad in 1992 toe tot Microsoft, slechts twee jaar nadat hij zijn master had behaald, en werd in 2014 tot CEO benoemd na 22 jaar binnen het bedrijf, terwijl Andy Jassy in 1997 bij Amazon kwam—24 jaar voordat hij de topfunctie kreeg—nadat hij een groot deel van die periode Amazon Web Services had opgebouwd en geleid, voordat hij Jeff Bezos opvolgde. Drie van de machtigste technologiebedrijven ter wereld worden nu geleid door bestuurders die hun loopbaan grotendeels van binnenuit hebben opgebouwd, en het patroon strekt zich verder uit: Sundar Pichai kwam in 2004 bij Google, werd in 2015 CEO en kreeg in 2019 ook de titel CEO van Alphabet.

Hun loopbanen gaan in tegen een van de meest hardnekkige moderne loopbaanadviezen: dat vooruitkomen betekent dat je moet rondtrekken. Het grootste deel van de afgelopen dertig jaar is ons verteld dat langdurig dienstverband dood was. Toen grote werkgevers in de jaren tachtig en negentig overstapten van baangaranties naar frequente reorganisaties, werd trouw een achterhaald begrip en draaide loopbaanadvies vaak om het omarmen van vrije werknemerschap—zelf de regie nemen over je loopbaan door regelmatig van werkgever te wisselen—een visie die rond de eeuwwisseling populair werd in boeken zoals Daniel Pinks Free Agent Nation. Loopbaansucces komt volgens deze opvatting van proactief verhuizen naar waar je diensten het meest waardevol zouden zijn. Geen enkele sector belichaamt het beeld van dienstverband dat makkelijk komt en makkelijk gaat zozeer als tech. Desondanks worden de grootste techbedrijven nu geleid door organisatiemensen, bestuurders wiens loopbaanpaden rechtstreeks uit de jaren vijftig lijken te komen. De term dateert uit William H. Whytes boek The Organization Man uit 1956, een studie naar werknemers uit het midden van de twintigste eeuw die hun levenslange loopbaan binnen één grote onderneming opbouwden.

Ik bestudeer werkgelegenheid inmiddels al meer dan twee decennia en ik begin te vermoeden dat de manier waarop we over moderne loopbanen praten wel eens helemaal verkeerd kan zijn. Ja, trouw is dood en arbeid is nu min of meer een verstandshuwelijk—maar we zijn niet overgegaan naar een wereld van hypermobiliteit. Mensen nemen niet vaker ontslag dan vijfentwintig jaar geleden, de ontslagcijfers zijn zelfs gedaald en de verwachte toename van freelancewerk is uitgebleven. Er is ook steeds meer bewijs dat het opbouwen van een loopbaan binnen een bedrijf nog steeds een betrouwbaardere route naar succes is dan proberen een pad over meerdere bedrijven uit te stippelen. De techceo's die van binnenuit zijn gekomen zijn geen uitzonderingen. Ze zijn een teken dat we moeten heroverwegen hoe mensen vooruitkomen.

Denk aan een analyse van de loopbanen van de top 10 bestuurders van elk Fortune 100-bedrijf die mijn collega Peter Cappelli, hoogleraar management aan de Wharton School, in 2024 met zijn coauteurs publiceerde. Hoewel de gemiddelde bestuurder iets vaker van werkgever was gewisseld dan John Ternus, is de vasthoudendheid niettemin opvallend: de gemiddelde bestuurder werkte bij slechts drie werkgevers gedurende de 28 jaar die het kostte om de top te bereiken, en was al 13 jaar bij de huidige werkgever voordat de directiekamer werd bereikt. Die bestuurders zijn wellicht mobieler dan in 1980, maar in de top van het Amerikaanse bedrijfsleven zijn er opvallend weinig baanhoppers.

Toen we loopbanen onder de directiekamer bestudeerden, ontdekten we dat opwaartse mobiliteit—doorstromen naar seniorfuncties met meer verantwoordelijkheid—in overweldigende mate vaker plaatsvindt via interne stappen binnen hetzelfde bedrijf dan door over te stappen naar een ander bedrijf. Een andere studie, onder Finnen, wees uit dat een stap omhoog naar een seniorfunctie bijna zes keer zo vaak plaatsvond via een interne overstap dan via een overstap tussen bedrijven. De redenen zijn niet moeilijk te begrijpen: iemand laten doorgroeien naar een functie die groter en zwaarder is dan alles wat die persoon eerder heeft bekleed, is voor een werkgever altijd een risico. Werkgevers zijn veel eerder bereid dat risico te nemen met iemand die ze goed kennen—een interne kandidaat—dan met een externe aanwerving waarover ze weinig weten. Er is ook overvloedig bewijs dat die interne kandidaten het vaak beter doen zodra ze de functie hebben, omdat nieuwe medewerkers aanvankelijk moeite hebben de weg te vinden in een onbekende organisatie.

Er zijn uiteraard veel redenen waarom het wisselen van werkgever mensen in hun loopbaan kan helpen. Veel mensen hebben een baan die ze niet leuk vinden en zouden naar iets beters moeten zoeken. Het is ook zinvol om rond te bewegen om jezelf te leren kennen en te ontdekken welk werk je graag doet. Recruiters kunnen aarzelen om mensen aan te nemen die veel langer dan tien jaar bij hetzelfde bedrijf hebben gewerkt, uit bezorgdheid dat die langdurig dienende moeite zullen hebben zich aan te passen aan een nieuwe werkgever. Zelfs de retoriek rond vrije werknemerschap—die benadrukt dat je zelf de regie over je loopbaan moet nemen en langs werkgevers moet navigeren op zoek naar de beste kansen—dient een nuttig doel door ons eraan te herinneren dat onze werkgevers zelden onze langetermijnbelangen voor ogen hebben.

Maar we moeten ook ons begrip van hoe moderne loopbanen echt werken opnieuw in evenwicht brengen. De dingen die ons succesvol maken in onze loopbaan—goed werk leveren en toegang krijgen tot nieuwe kansen—hangen nog steeds af van de vertrouwdheid en vertrouwensrelaties die worden opgebouwd door lange verbondenheid binnen organisaties. Het advies dat je moet 'vertrekken om vooruit te komen' heeft het precies omgekeerd. Wie hoopt de volgende John Ternus te worden en op te klimmen tot leider van een biljoenbedrijf, moet begrijpen dat je kunt vertrekken, of dat je kunt opklimmen—maar het is moeilijk om beide tegelijk te doen.

De meningen die in commentaarstukken op Fortune.com worden geuit, zijn uitsluitend de visie van de auteurs en weerspiegelen niet noodzakelijkerwijs de opvattingen en overtuigingen van Fortune.

Dit verhaal verscheen oorspronkelijk op Fortune.com.