辞職とジレンマ

成績不振の社員が標準的な30日前の予告付きで辞職した場合、実務的な疑問が生じる。予告期間を満了させるべきか、それとも雇用主は即日の退職を受け入れるべきか。この決定は単なる日程の問題にとどまらず、給与、文書化、そして社員が残していくチームにも関わる。

「Cloud Harbor」と署名した読者から、BusinessWorldコラムニストのRey Elbo宛ての手紙でまさにこの質問が寄せられた。「成績不振の社員が30日前の予告付きで辞職しました。予告を免除してすぐに退職させるのは良い考えでしょうか?」この30日間の基準はフィリピンの労働法を反映したもので、辞職する従業員には少なくとも1か月分の書面による予告が求められる。

回答の中でElbo氏は、多くの場合、予告期間を免除または短縮して即日の退職を求めることは前向きな対応である、特に退職する社員が成績不振者である場合にはそうだと論じている。「あなたは幸運です。その人を懲戒するという不快な仕事をする必要はありません」と同氏は記している。

ただしこの選択肢には条件が伴う。雇用主は退職金を支払い、業務の適切な引き継ぎを完了しなければならない。コラムによれば、さらに良い対応は、有給休暇の残日数が十分でない場合でも、予告期間の間、退職予定の社員に有給休暇を取得させることだという。

「ガーデニング休暇」と即日退社を求める理由

この仕組みは「ガーデニング休暇」として知られる。30日間を通じて給与名簿に残りながら、職場から離れて業務を行わないというものだ。これは意図的なトレードオフである。雇用主は給与の支払いを続ける代わりに、意欲を失った社員の在職がもたらしうるリスクを職場から取り除く。Elbo氏は、意欲を失った社員をこの期間中在籍させ続けると、解決以上に問題を生む可能性があると警告し、4つの理由を挙げている。

1. 事前予告は雇用主の保護のために存在する。 法律が予告期間を求めるのは、適切な移行を確保するためだ。後任者の任命、その人物の育成、そして辞職する社員に預けられていた文書、機器、その他の道具の引き継ぎを可能にすることである。この義務は雇用主を保護するために存在するため、状況が正当と認める場合には免除できる。

2. その後の在職には限られた価値しかない。 この段階に至った成績不振者が優れた成果を出せる可能性は低い。意欲の低下は、知識移転や未完了タスクの引き継ぎさえ難しくすることがある。成果はさらに落ち込み、ミスは増え、残されたタスクには手直しが必要になるかもしれない。

3. 成績不振者は他の社員の意欲を削ぐ可能性がある。 退職予定の社員は、ネガティブな空気を広げ、同僚の気を散らすことで、チームや部門の士気をくじき、多くの場合、セキュリティやデータのリスクをもたらしうる。コラムニストは、問題社員がいなくなれば士気と生産性は必ず向上すると指摘する。

4. 管理職の時間が不必要に消費される。 すでに仕事から心が離れた人を監督することは、後任の採用、業務の再配分、残された社員のサポートに使うべきエネルギーを大量に消耗する。もしそれをしないのであれば、Elbo氏は、経営陣はなぜ初期の段階でこの社員の業績不振を正せなかったのかを省みるべきだと付け加える。

円満な退社手続きの実行方法

以上を踏まえると、推奨されるのは、辞職した社員をすぐに手放すこと、そしてその決定を書面で文書化することだ。承認書には雇用主が予告規則による保護を免除すること、退職金(雇用終了時に支払われるべき最終報酬)と換金された給付が支払われる日時、そして分離時に金銭的請求の和解を正式に記録する文書である免責証書(クレーム放棄状)への署名を含む明確な期待事項を記載すべきである。

構造化された知識移転を求めるべきであり、望ましくは1日以内に完了させる。それには、文書化された要点、未完了タスクのリストと状況、身分証明書、制服(すでに使い古されていても)、ゲートパス、パソコン、携帯電話、その他の機器の返却が含まれる。その後、重要な業務は速やかに他の社員に再割り当てすべきだ。

あらゆる段階において、すべてを客観的かつプロフェッショナルに保つようElbo氏は助言する。これにより労使紛争の可能性が減るという。

退職面接は省略すべき

コラムはまた、辞職した成績不振者との退職面接の実施にも注意を促している。それは限られた運営リソースを消費する割にほとんど、あるいはまったく価値がなく、社員の業績不振を理解するにはすでに遅すぎるという。その理由は4つある。

• 客観性の低さと防御的態度。 退職する成績不振者は質の高いフィードバックをまず提供しない。回答は長年の不満や責任回避に偏る傾向があり、組織改善に活用するには信頼性に欠ける。
• 気まずい対立のリスク。 経営側の意図がどれほど善良であっても、退職面接は古い問題を掘り起こし、過去の人事評価を感情的に蒸し返すことにつながりうる。
• リソースの浪費。 管理職の時間は、現在の優秀な人材の定着戦略の改善や、有望な新規採用者・内部後任者の受け入れに充てるほうが良い。
• 文書化はすでに完了しているべき。 意味のあるフィードバックを得る前提は、業績改善計画(Performance Improvement Plan)や類似の評価を通じて、業績不振が適切に文書化され問題社員と協議済みであることだ。

結論

問題社員が辞職した場合、Elbo氏の助言は、30日前の予告規則を免除して速やかに退職させること、そしてチームの士気と敬意を保つ円満で合法的な退社を優先することだ。辞職した社員に未完了の仕事を終わらせるよう強制する強い理由はないと同氏は記す。それは良い結果を生むことがまれで、良い仕事をしている同僚の意欲をしばしばぐアプローチだという。

優先すべきは、適用される社会・労働法制に導かれた、円満で管理された退社手続きであり、元社員と経営側双方へのプロフェッショナルな礼儀と相互の敬意を確保することである。この事例は、コラムが指摘するより長期的な取り組みの重要性も浮き彫りにしている。社員がまだ在籍している間に評価や業績改善計画を通じて業績を文書化しておくことだ。辞職願が届いたときに、迅速で紛争のない退社を可能にするのは、まさにその記録なのである。

*Rey Elbo氏は無料相談を受け付けている。読者はelbonomics@gmail.comへメールするか、Facebook、LinkedIn、Xにダイレクトメッセージを送るか、