給与ベンチマーキングについては、さまざまな話を耳にしてきました。人事(HR)の経験を持つCEOの要望を受け、これを実現したいと考えています。どのようにすれば彼の期待を上回ることができるでしょうか。——Green Lantern

まず、CEOの動機を突き止める必要があります。その理由を知り、探り、理解することです。それがなければ、どうすればよいのか分からなくなってしまうでしょう。CEOとの面談の結論を先回りして決めるつもりはありませんが、認識を合わせられるよう、給与ベンチマーキングの基本を説明しましょう。

報酬ベンチマーキングとも呼ばれる給与ベンチマーキングとは、特定の職務に対する自組織の給与構造を、同等の組織で見られる給与構造と比較するプロセスです。

より良い結果を得るには、ベンチマーキングを自社の業界、人材確保が難しい職種、地理的条件、企業規模に絞ることが理想です。例えば、銀行業界に属しているなら製造業の仕組みを参考にするのは望ましくなく、その逆も同様です。

給与データをめぐる重要性は、人事部門の枠を超えて高まっています。報酬透明性は複数の市場で法制化されつつあります。欧州連合(EU)の賃金透明性指令は2026年6月までに各国法に組み込まれる必要があり、雇用主に求職者への給与レンジの提示を義務付ける一方、米国のいくつかの州や都市では既に求人票への給与レンジ記載が義務付けられています。このような規則が適用されない場合でも、リモートワークやハイブリッドワークによってすべての労働者の比較対象が地元の雇用主を超えて拡大しており、市場に沿った給与は、人事上の配慮ではなく基本的な期待になりつつあります。

特定業界の調査を実施することは困難です。相手の組織は、あなたを競合とみなすか、さもなければ、給与や手当の水準を不当に低く、あるいは高くする存在とみなす可能性があるからです。特に、競業避止契約を結ばせていても従業員が競合他社へ直接移り続ける場合には、これが課題となります。

理由

導入部として述べた上で、組織がベンチマーキングを実施する理由について見ていきましょう。一般的には、競争力の維持、労働者への客観的な給与構造の提示、給与水準の長期的な持続のために行われます。

組織は真空中で運営されるわけにはいきません。次のような目的を持つトータルリワード(総合報酬)制度を含む、戦略的な給与構造を実施しなければなりません。

第一に、人材の獲得と定着です。有能な人材を引き付け、採用し、定着させるうえで競争力のある給与が果たす役割は、容易に理解できます。低すぎる給与は離職率を高め、労働市場が逼迫した状況では採用を困難にします。退職ごとに、採用費、オンボーディング費用、新人が習熟するまでの生産性の損失といった代替コストも発生します。だからこそ、給与の競争力は単なる人事上の問題ではなく、財務上の問題でもあるのです。

第二に、雇用主ブランディングの促進です。組織を理想的な雇用主として示すことで、独特なスキルを持つ需要の高い人材を引き付けやすくなります。雇用主ブランディングの一部は、士気と満足度を高める、公正で市場に沿った給与構造を持つことです。

第三に、社内公平性の維持です。給与ベンチマーキングで得た外部データは客観的な基準を提供します。これにより、同じ資格を持ち、同じ職務に就く新入社員とベテラン社員の間の給与バイアスを回避しやすくなります。

第四に、過大な給与コストの管理です。一般に、人件費は企業の最大級の支出の一つです。給与ベンチマーキングを活用すれば、業界水準を超える給与を受け取っている人と過少支給されている人を特定でき、現実的な予算を策定できます。

第五に、報酬透明性の支援です。従業員に給与は機密であるとどれだけ伝えても、不平等に関する不満を受けることはほぼ避けられません。ベンチマーキングを行っていれば、労働組合がある場合でも、同一賃金の慣行を順守し、法的に擁護できる構造を維持しやすくなります。

手順

言い換えれば、ベンチマーキングは報酬政策を、推測に基づくものから企業目標に沿ったデータ駆動型のプロセスへと変えることができます。順序は企業規模、予算、その他の事情に応じて調整できますが、構造化されたプロセスに従うべきです。

第一に、報酬哲学を定義します。企業のビジョン、ミッション、バリューの中で広く示すことができます。ここで、業界や市場に対して組織がどの位置に自らを置きたいのかを明確にします。あるいは、人事戦略の中で示すこともできます。例えば、組織が上位60パーセンタイル以上に自らを位置付けたいといった形です。

第二に、社内の職務を分析し、合理化します。必要なスキル、職務範囲、職務等級、報告体系を備えた職務記述書を作成または見直します。職種名は企業によって異なるため、職種名だけに頼ってはいけません。これにより、条件をそろえた同一水準の比較が可能になります。

第三に、信頼できる調査会社からデータを収集します。例として、Mercer、Willis Towers Watson、People Management Association of the Philippines(フィリピン人材管理協会)などが挙げられます。また、フィリピン政府の労働行政機関である労働雇用省(DOLE)からもデータを入手してください。もう一つの信頼できる情報源は、先に述べた業界内の情報交換です。

第四に、業界の職務を分析し、マッチングします。職務記述書に基づいて社内の職務と外部の職務を比較します。社内の給与構造が市場のパーセンタイルと整合しているかを分析します。ギャップ、外れ値、給与圧縮の問題、傾向を特定します。そのうえで、規模、地理的条件、総合報酬の構成などの要素に応じて調整します。

第五に、給与レンジを設定または更新します。市場データを自社の給与構造へと変換します。パフォーマンスや経験に基づく成長と差別化の余地を残せるよう、一般的なレンジ幅に留意します。透明性、監査、将来の参照のために、手法、前提条件、決定事項を文書化します。主要な給与調査の大半は毎年公表されるため、市場データは急速に古くなります。ベンチマーキングは一度きりの作業ではなく、毎年繰り返す規律として扱い、古くなったスナップショットに頼るのではなく、給与レンジが労働市場の動きをとらえられるようにしましょう。

結論として、ベンチマーキングは、組織を主観的な推測への依存から、堅牢で客観的かつデータ駆動型の給与戦略へと変革します。明確な報酬哲学を定義することで、組織は長期的な予算と目標に合わせた競争力のある構造を構築できます。

Rey Elbo氏への相談は無料です。elbonomics@gmail.com にEメールを送るか、Facebook、LinkedIn、Xでダイレクトメッセージを送るか、 からご連絡ください。希望する場合は匿名が保証されます。