不透明な所有権変更に悩まされたNTEL（NatCom Development & Investment Limited）は、急速に変化するナイジェリアの通信業界の成長局面を逃した。現在、同社は生き残りの可能性を高めるため、従来型の通信事業者から、デジタルインフラとアセットライト型の仮想事業者へと事業を再編している。

NTELは、2000年以前に約500,000人の顧客を抱えていた政府所有の独占企業、旧Nigerian Telecommunications Limited（NITEL）を継承した。その後、2000年以降の時代により良いサービスを提供したMTN、Econet（現在のAirtel）、Globacomといった新たな免許取得事業者との競争に後れを取った。こうした変化は、セクターの自由化を経て進み、2001年のNigerian Communications Commissionによるデジタル携帯免許入札でMTNとEconetが市場に参入し、Globacomは2003年に続いた。

目立ったブランド再構築の試みがあったにもかかわらず、NITELは品質の高いサービスを提供できなかった。一部の関係者は、その衰退の理由を過剰採用と失敗した戦略判断にあるとみている。

元従業員のEshiofuneh Sanni氏はTechnextとの会話で、「NITELが直面した問題の一つは、当初の計画はあったが、長期的な計画がなかったことだと思う」と述べた。

同氏はさらに、「業界がこれほど速く移行・進化するとは想定していなかった」と付け加えた。

2015年、NATCOMはNITELの資産を約2億5200万ドルで買収し、社名をNTELに変更した。その後、4G LTEブロードバンドと無制限データの提供を開始し、一時は新たな競争相手として見られた。しかし、弱いカバレッジ、債務、競争、資金調達の課題に引き続き縛られていた。

興味深いことに、NTELは資産面では豊富だった。全国に価値ある物的資産や拠点を保有していたが、タワー会社へのリースを通じて収益化する機会を逃した。

内部管理の不備の中で、豊富なインフラをリース収入に変え損ねたことについてSanni氏は、「清算されてNatcomが引き継いだ時点で、国のインフラに関する計画があるべきだった。NTELには、今IHSがやっていることを再現できる能力があった」と述べた。

加えて、NTELの所有構造は不明瞭だった。政府と民間が関与する形で、会社の正確な所有者は明確ではなかった。その構造が同社の実態を物語っていた。拡大に向けた明確なアイデンティティがなく、Big Fourと競争する力を持てなかった。

現在、市場支配がMTNに集約される中、NTELは大きな構造転換に踏み出している。同社は、アセットライト型のMobile Virtual Network Operator（MVNO）へ移行すると同時に、不動産とフィンテックにも事業を広げている。

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NTELの物語は、債務構造によって大きく左右されてきた。Asset Management Corporation of Nigeria（AMCON）は、2023/2024年に同社の管理と安定化を試みた。同行は、約55%の過半数株式を保有することで、問題債務の解消を目指した。2025年8月、AMCONは事業の安定化と同社の再起準備のため、初回としてN30.72 billion（約$20 million）を注入した。

先月の対話型セッションで、AMCONのManaging Director兼Chief Executive OfficerであるGbenga Alade氏は、NTELが新たな投資家の下で長期成長に向けて同社を再構築するための3本柱の変革戦略に着手したと述べた。

Alade氏は、この変革をAMCONにとって最も有望な資産回収・投資成功事例の一つだと述べ、今回の転換が再生過程の決定的な局面になると確信しているとした。

NTELは現在、大規模な再編計画の最終段階にある。AMCONは新たな投資家の探索を開始しており、同社の価値回復が成功したとしたうえで、経営陣がNTELの持分を手放す動きにつながる。今回の動きは、同社の次の成長段階に資金を供給できる長期投資家を探すものだ。

「この前向きな発表は、NTELの持続的成長と将来の目標を支えられる長期的な戦略投資家を特定するための、体系的なプロセスの正式な開始を示すものです」と、NTELのManaging Director兼Chief Executive OfficerであるSoji Maurice-Diya氏は先月述べた。

NTELは長い歴史の中で新たな段階に入っている。接続性、デジタルインフラ、不動産に焦点を当てる多柱型企業への変革は、収益志向を目指す姿勢を示している。同社は、重い携帯ネットワーク網から、インフラとデジタルを優先するモデルへ移行している。

同社の前進を支える3つの中核モデルは、Beam、Titan、Edenである。

最初の2つの柱は、旅行者向けのグローバルeSIMであるWakaGoや、企業向け固定無線ブロードバンドのAirFibreといったニッチな接続ソリューション、さらにタワーと光ファイバーの共有に注力する。

Edenでは、商業開発と資産最適化を通じて、同社の広範な不動産ポートフォリオから価値を引き出すことを目指している。これには、Lagos、Port Harcourt、Abujaでの商業・住宅プロジェクトが含まれる。

現在の大きな焦点は、NTELがこの新段階をやり遂げられるかどうか、また信頼と持続可能性をどう市場に示すかだ。

Sanni氏は、「リーダーシップが変わった。より新しく、より若い。だから、動き方や広報チームの面でも、多くのことを正しく進めているように見える」と述べた。

同氏はさらに、「今、その道のりで最も重要なのは、NTELが突破できるかどうかを見ることだ。大きな試練は、投資家を獲得すること、あるいは人々にこのプロジェクトを信じてもらうことだ」と付け加えた。

NTELのアセットライトモデルの核心は、引き継いだインフラを接続事業から切り離し、それらを貸し出すことにある。これにより、仮想事業者として運営することでインフラコストを削減できる。

2023/2024年にNigerian Communications Commission（NCC）が免許を付与した46のMVNOと比べて、Sanni氏はNTELが異なる存在だとみている。同社には歴史的な立ち位置があり、経験と新しい市場計画に支えられている。しかし、競争の激しい通信業界である以上、同社は他と違うことをしなければならないとした。

Sanni氏は、NTELは既存の巨大事業者と真正面から競うのではなく、「イノベーションに投資することで、他の誰もやっていないこと」を始める必要があると述べた。

彼は、衛星から携帯端末への接続プロジェクトを活用して強いメッセージを打ち出すべきだと提案した。

「StarlinkやAmazonのような組織と提携を試み、屋外ユニットへの統合方法を考え、衛星と接続する屋外ユニットを持てば、別の優位性を得られる」と彼は説明した。

債務整理の取り組みを経て、NTELは極めて競争の激しい市場に立たされており、新たな投資家支援を切実に必要としている。その支援が同社の長期的な生存を左右するが、そこには戦略的イノベーションという重要な要素が伴う。

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