北欧諸国とベネルクス諸国は、それぞれ独自の企業統治モデルの下で運営されている。スウェーデン、ノルウェー、デンマーク、フィンランドでは、企業が一定の規模を超えると従業員に取締役会への参加権が与えられるが、その要件は国ごとに異なる。規模は小さいものの、これらの経済圏は世界で最も安定した経済の一つに数えられ、Novo Nordisk、Spotify、Ericssonといった世界的企業を輩出してきた。一方、オランダの大手企業では、経営と監督を法的に分離し、非執行の監査取締役会が経営陣の説明責任を問う仕組みが求められる。

「これらは協働と合意形成の上に築かれた高信頼の文化です」と語るのは、ベルギーのVlerick Business School准教授のEsha Mendiratta氏。「階層はフラットで、重要な決定はすべてのステークホルダーが意見を述べるまで待たれます」

CEOの人選について自信を持てる地域があるとすれば、それはここだろう。ところが、新たな調査結果はそれを裏切るものとなった。Heidrick & StrugglesのRoute to the Topレポートは、2026年に世界1,033人のCEOと取締役を対象とした調査に基づき、欧州の回答者の約4割が、CEOの強みは今後2〜3年の会社のニーズに合致しないと回答したことを明らかにした。北欧・ベネルクスでは、この数値が半数に達する。

在任期間が原因の可能性

こうした合意形成型のシステムでずれが生じている、あるいは少なくともそう報告されている理由としては、いくつかの要因が考えられる。

その一つは、CEOの在任期間の長さだろう。「北欧・ベネルクスのCEOは、他市場よりはるかに長く地位にとどまります」と語るのは、Heidrick & Strugglesの欧州・アフリカ事業を統括するJenni Hibbert氏。同社のデータによると、ベルギーのCEOの平均在任期間は9年で、欧州で2番目に長い。スウェーデンとノルウェーでは7年、一方フィンランドのCEOは平均2年半と最も短い。

Spencer Stuartが分析したデータも同じ傾向を示している。ノルウェーは2025年、欧州の主要上場企業の中でCEO交代率が最も低く、新たなCEOの任命は報告されていない。比較すると、フランスは18件、イタリアは6件を記録した。

「持続する経済的・技術的な変動を踏まえれば、任命はこの役職に必要な能力の変化に追いついていないと言えるかもしれません」とHibbert氏は指摘する。今日の組織のリーダーは、地政学的な逆風やエネルギー価格のショックからAIによる破壊まで、数多くの圧力に直面しなければならない。こうした状況を踏まえれば、Heidrick & Strugglesの調査対象役員の90%が、近い将来、自社の戦略とオペレーティングモデルが変化すると予想しているのも驚くに当たらない。

懸念されるのは、経営環境が取締役会の対応能力を上回るスピードで変化していることだ。「取締役会は現在、大規模な組織変革を主導できるCEOを見つけることに苦戦しています」と述べるのは、デンマークに本社を置き、スウェーデン、ノルウェー、オランダ、ベルギー、ルクセンブルクに拠点を持つ人材コンサルタント会社emagineのグループ最高商業責任者Martin Hartley氏。「テクノロジーリーダーシップ、商業的洞察力、変革経験を兼ね備えた候補者を見つけるのは容易ではありません」

さらにHartley氏が言う本当の危険は、CEOへの信頼を失いながらも何も手を打たない取締役会だ。「決定に時間がかかるようになり、変革は勢いを失い、有能な人材は不満を募らせます。それでも組織は『CEOにはもう少しだけ時間が必要だ』と言い聞かせ続けるのです」

内向きな体質が問題を悪化させている可能性

Mendiratta氏は、ベネルクスの一部では内部からの昇格を好む傾向があると指摘する。「社内からCEOを選ぶ取締役会は、問題を発見し、現状を打破するために必要な新鮮な外部の視点を持ち込みにくい場合があります」と同氏は言う。

Heidrick & Strugglesのデータによると、オランダでは、CEOに就任するまでに社内候補者が同じ企業で過ごす平均期間は、2023年の9.5年から2025年には約15年に伸びた。

「内部出身者が本質的に誤った選択だというわけではありません」とMendiratta氏は続ける。「彼らは通常、企業固有の深い知識を持っており、環境が比較的安定している場合には優位性となります。しかし、激動期には外部から採用されたCEOの方が高い業績を上げる傾向があります」

Heinekenが株式市場に上場して87年の歴史の中で、このオランダのビール大手は外部出身者を最高経営責任者に任命したことがなかった。それが2026年1月、Dolf van den Brink氏が退任を表明したことで変わった。先例を破るよう迫られた取締役会は、JDE Peet'sのCEOでビール業界での経験を持たないRafael Oliveira氏に白羽の矢を立て、10月に就任させることとした。自社の内部と国内業界の枠を超えて人材を求めるこのビール大手の姿勢は、Mendiratta氏が述べる変化、すなわち役職そのものの求められる人物像が変わる中で取締役会がより広い視野で候補を探すようになったことを裏付けている。

より広い視点と、異なる市場や文化での経験を持つリーダーへの需要は高まっているとMendiratta氏は言う。「関税が上昇し、サプライチェーンが国内回帰する今日の激しい地政学的環境では、これらのCEOが頼ってきた従来の戦略プレイブックは機能しなくなり、彼らが培ってきた強みと企業に必要なものとの格差がより鮮明に露呈しています」と同氏は付け加える。

古いプレイブックの引退

Hibbert氏によると、現在のスキルセットと将来の戦略上のニーズとの格差は、取締役会の後継者計画への取り組み方におけるより深い弱点を映し出している。

「あらかじめ指名された候補者というのは、極めて受け身の後継者計画の考え方であり、もはや通用しません」とHibbert氏は言う。この「バトン渡し」型のアプローチは、外部環境が頻繁に変化する現在の状況では機能しにくいと同氏は続ける。「何年も前に後継者を指名することは、もはや時代に合わない強みを持つ人物に職を渡すリスク、あるいは強みが合っていてもその人物の信頼性を損なうリスクがあります」

Mendiratta氏はさらに踏み込み、取締役会は原則として、交代のわずか数か月前まで単一の後継者を指名すべきではなく、複数の有力候補を競わせ続けるべきだと主張する。「取締役会は自問すべきです。6か月後、2年後、5年後にはどのようなタイプのCEOが必要なのか」と同氏は言い、CEOのリーダーシップに対する継続的なフィードバックと省察が不可欠だと付け加える。

Mendiratta氏の経験では、キャリアの早い段階で候補として認定された人物は、トップの座に就いた後、戦略的変革をあまり実行しない傾向がある。同様に、退任するCEOが会長の座に移ることも、後継者が会社を作り変える余地を制約し、同じような足かせになると同氏は主張する。

Hartley氏にとっては、内部出身か外部出身かの選択の問題ではない。CEOは単独で評価されるべきではないと同氏は主張する。「より良い問いは、その背後に適切な経営チームがいるかどうかです。取締役会はすでにC-suiteの他のメンバーにも注目し始めています。その厚みのある層こそが、真の後継者候補が誰かを示すからです」

危機ではなく率直さ

調査結果は、必ずしも組織の機能不全を示すものではない。「北欧・ベネルクスの企業は、単に他の多くの企業よりもずれを認めやすいだけかもしれません」とHibbert氏は言う。

これらの地域では、従業員代表や監査取締役会を通じて、重要な戦略的決定が構造的に多くの段階を経る必要がある。合意形成型のガバナンスは、意見の対立を埋もれさせるのではなく表面化させるように設計されているとHibbert氏は説明し、それがより率直な調査回答につながっている可能性があるという。「ガバナンスの質だけがリーダーシップへの信頼を説明するのであれば、これらの取締役会は他より不確実性を低く報告するはずです。現実は逆です」

Hartley氏は、北欧の寛容さを軟弱さと混同してはならないと警告する。「外部の人間には、より遅く慎重な意思決定を欠陥と見る誘惑がありますが、そうではありません」と同氏は言う。「私が見るのは、必要とあらば迅速に動ける、より統制された、実務的で厳格なプロセスです」

このレポートから得られる最も重要で、最も的を射た教訓はおそらくこうだ。あらゆる声に耳を傾け、軽率な決定を防ぐよう設計された、最も慎重な取締役会でさえ、かつての世界には適したリーダーを、いま訪れつつある世界ではなく、選んでしまうことがあり得るということである。

本記事はFortune.comに最初に掲載されたものです。