ナイジェリアのある病院はかつて、経営陣の全面的な支援のもとで新しい電子カルテシステムを導入することに合意した。医師には説明が行われ、コンサルタントもプロセスに加わり、指示は上級管理職から出された。しかし数週間のうちに、その導入は失敗に終わった。医師らは静かに紙のカルテへ戻り、コンサルタントは新しいワークフローを無視し、すべての経営承認を得ていたプロジェクトは、日々の臨床業務が行われる現場で行き詰まった。

2015年にObinna Osuji氏とDamilola Oni氏が創業したヘルステック企業Medismartsは、その導入の背後にあったシステムを構築した。失敗後、同社はその製品を棚上げし、再出発した。

この出来事は、Medismartsが現在、医療ソフトウェアへの自社の取り組みを説明するうえで中心的な位置を占めている。同社は自社のウェブサイトで、20社を超える顧客を持つとしている。この経験は、ナイジェリアの医療テクノロジー分野が抱えるより広い課題も映し出している。同社の市場認識によれば、ナイジェリアの医療テクノロジーが失敗するのは、意欲や資金が限られているからだけではない。病院は単一ユーザーの環境ではなく、ある一種類の利用者を中心に設計されたソフトウェアは、それを使わなければならない他の利用者と接したときに機能し続けられないことが多い。この問題はナイジェリアに限らない。先進国と新興国の双方におけるEMR導入に関する研究では、臨床医の抵抗、ワークフローの混乱、利用者中心設計の不足が、国や予算にかかわらずプロジェクトが停滞する最も一般的な理由の一部であることが示されている。

消費者向けアプリは通常、1人の利用者に向き合えばよい。これに対し、病院向けプラットフォームは、速度を必要とする医師、プレッシャーの下で正確性を求められる看護師、コンプライアンス記録を必要とする管理部門、請求の照合を必要とする財務チーム、そして一連の流れ全体を監査可能にする必要があるhealth maintenance organizations、すなわちHMOに対応しなければならない。それぞれのグループは、ソフトウェアが何のためにあるのかについて異なる理解を持ち得る。あるグループを満足させても他を軽視する製品は、正式に拒否されるよりも、静かに使われなくなる可能性の方が高い。Medismartsの電子カルテ、すなわちEMRの導入で起きたのはまさにそれだった。経営承認を得たことで、同社は導入が定着すると考えたが、病院の現場でシステムを使うはずの医師には意見を求めていなかった。

Medismartsによれば、この導入と定着の間にある隔たりが、現在の同社の製品思想を形作っている。同社は、署名済みの契約をゴールと見なすのではなく、本稼働後の期間を実装におけるより難しい部分と捉えている。なぜなら、その時点でソフトウェアは既存の臨床ルーティンの一部になるか、使うことを期待された人々によって回避されるかが決まるためだ。

Medismartsの現在のプラットフォームは、医療提供者、HMO、請求処理を単一の業務チェーンの中で結び付けている。同社は、失敗したEMR導入からプラットフォームがどれほど前進したかを示す証拠として、請求処理の実績を挙げている。請求処理への注力は、依然として普及率が低いナイジェリアの医療保険市場という、より広い文脈の中にある。2005年に設立されたナイジェリアのNational Health Insurance Schemeは、2022年のNational Health Insurance Authority Actによって強化され、すべての市民と合法的居住者に医療保険加入を義務付けた。そうした枠組みにもかかわらず、保険加入率は歴史的に1桁台にとどまっており、単一のプラットフォームを通過する請求件数は、なお飽和にはほど遠い市場の意味ある一部を表している。

Medismartsによれば、同社のプラットフォームは2025年に、4つのHMOのサンプル全体で年間平均約798,000件の医療請求を処理した。2026年6月だけでも、同じグループ全体で平均約67,600件の請求を処理した。

そのうち1つのHMOについて、Medismartsは2025年に提出された18,859件の請求のうち17,697件が処理され、完了率は約94%だったと述べた。同社は、このデータに関する規制当局への報告はMedismarts自体ではなく、各HMOまたは顧客が個別に行っていると説明したが、パートナーがどの規制当局に報告しているかは明らかにしなかった。

ベンダーが提供する数値は提示しやすい。より難しいのは、プラットフォームが実際にそれを利用する機関の内部で機能していることを独立して確認することだ。Medismartsの場合、HMOパートナーがその検証の一部を担っている。あるパートナーHMOのITインフラ管理者とサービスセンター責任者、さらに別のパートナーHMOのエグゼクティブディレクターが、それぞれ日常的な利用におけるプラットフォームの信頼性について述べている。彼らの発言は、同社が対外的に自らをどう示すかについて直接の利害を持たない人々からの検証という意味を持つ。

Medismartsが失敗したEMRプロジェクトから得た教訓は、医療分野を超えて広がる。ナイジェリアの規制産業や複数の利害関係者が関わる業界におけるエンタープライズソフトウェアは、同じ問題に直面し得る。創業者は、署名済みの契約や経営陣の支持を、製品が実際に使われることの証拠と取り違えることがある。ソフトウェアが生き残るかどうかを決める人々は、多くの場合、それを承認した人々ではない。毎日それを開かなければならない人々であり、彼らのために作ることは、製品デモのために作ることよりも時間がかかり、目立ちにくい場合がある。

Medismartsは、その規律の中でなお発展途上にある。失敗したEMR導入は、同社のその市場領域における野心を終わらせるものではなかった。同社が現在共有している業務上の数値は、プラットフォームが初期の挫折を大きく超えて成長したことを示している。ただし、より広い論点は規模だけではない。医療テクノロジー、そしてより一般的なエンタープライズソフトウェアにおいて、最も難しい問題が常にエンジニアリングであるとは限らないということだ。