長年、「サーバントリーダーシップ」という言葉は、フィリピンの役員会議室、政府機関、大学院のゼミにおいて、道徳的な理想として語られてきた。リーダーはそれを体現していると称賛され、組織はそれを実践していると主張するが、その主張を証明または反証する具体的な証拠が何であるかを正確に言える人はほとんどいない。1970年の論文「奉仕する者としてのリーダー」でロバート・K・グリーンリーフによって初めて提唱されたこの概念は、大部分がレトリックのままであった。つまり、誰もが支持するが、ほぼ誰も測定できない価値観の集合体である。

そのギャップが、公共政策・マネジメントの博士課程におけるプロジェクトの出発点となった。このプロジェクトは、フィリピン大学ライシーアムの優れたアニー・ジェロン博士の指導する講座で展開したものである。その成果として、2つの独創的なフレームワークが生み出された。個人のリーダーを評価するための指標フレームワークと、組織を評価するための制度的フレームワークである。

フィリピンの文脈が独自のツールを必要とする理由

大多数のリーダーシップ評価ツールは、アメリカやヨーロッパの企業環境向けに構築されており、そこでの関連する緊張関係は経営スタイル、従業員エンゲージメント、または株主価値に関するものである。フィリピンのガバナンスは、まったく異なる圧力の下で機能している。恩恵主義ネットワーク、世襲的な政治構造、ドナーに依存する市民社会組織、そして個人的忠誠心が制度的義務と競合することが多い文化は、すべて、ここのリーダーシップが実際にどう機能するかを形作っている。

西洋の組織行動論の文献からそのまま輸入したフレームワークは、フィリピンの公務員が「パークバレル（利益誘導型政治）」の誘惑に抵抗すること、財団がドナーの圧力にもかかわらず使命の完全性を維持すること、または市民社会のリーダーが自身の任期を超えて存続するものを構築することが何を意味するかを捉えることはできない。この課題は、2013年の優先開発援助基金スキャンダルによって党派を超えて立法議員が巻き込まれたことで、より鮮明に浮き彫りになった。

サーバントリーダーシップ理論の本来の洞察は、真のリーダーシップは奉仕の意欲から始まり、権限は地位や称号ではなく、その姿勢から生じるべきであるというものであった。それは優雅なアイデアである。しかし、優雅さは証拠と同じではない。サーバントリーダーシップが、リーダーが自分自身に適用するお世辞のラベル以上の意味を持つのであれば、観察、採点、議論が可能なほど具体的な指標が必要である。

個人フレームワーク：7つの次元、28の指標

個人フレームワークは、リーダーシップ行動の7つの次元を中心に構築され、それぞれが4つの具体的な指標に分割され、合計28となっている。各指標は「不在」から「模範的」までの5段階の行動的証拠スケールで評価される。

このスケールは、知覚的ではなく意図的に行動的である。リーダーが謙虚に見えるか、インタビューで同情心があるように聞こえるかを問うものではない。具体的な行動に関する観察可能で文書化可能な証拠があるかどうかを問うものである。このリーダーは後継者を育成する形で権限を委譲したか、それとも独占したか。このリーダーは、辞退に真のコストが伴う場合に、個人的または政治的利益の機会を辞退したか。このリーダーの組織は、彼らが去った後、リーダーシップが個人的なものではなく制度化されていたことを示す形で、異なる形で機能したか。

このフレームワークは、イデオロギー・スペクトル全体にわたるフィリピンの著名な政治家数名に適用してテストされた。公的な評判や政治的所属が大きく異なる人物を含めたのは、いずれかの人物に評決を下すためではなく、誰が評価されていても、フレームワーク自体が一貫した証拠に基づく採点を生成できるかどうかをテストするためであった。すでに尊敬しているリーダーに適用した場合にのみ機能するフレームワークは、フレームワークではない。それは鏡である。

自己評価：最も不快で、同時に最も明確化をもたらすテスト

このフレームワークは、著者自身、すなわち通信コンサルティング業界の幹部による自己評価課題としても適用された。これはこの課題の中で最も不快な部分であり、同時に最も明確化をもたらす部分でもあった。厳格な指標フレームワークに対する自己評価は、リーダーが通常自分自身について構築する物語とは異なる種類の正直さを強要する。

引き出された証拠には、業界の多くの企業がそうしなかったパンデミック中の全額給与支給の維持、代理キャンペーン、秘密工作、または虚偽入札プロセスを必要とするクライアント業務を一貫して辞退したこと、個人的なものではなく組織的な遺産としての職業団体の設立、およびどのクライアントがその四半期の請求書を支払っているかに関わらず継続した、女子エンパワーメント・プログラムに関する国際開発機関との長期的パートナーシップが含まれる。この自己評価において特定された最も重要な外部裏付者は、同じ組織内の上司の同僚であった。自分に報告する人からの内部裏付けは、考えられる最も弱い証拠だからである。

組織フレームワーク：個人の徳から組織的実践へ

自然な次の疑問は、組織自体も同じ方法で評価できるかどうかであった。サーバントリーダーシップ理論もこれに言及しており、グリーンリーフの1977年の論文「奉仕する組織」で扱われたが、そのアイデアは一度も具体化されず、ほぼ50年経っても、他の誰もそれを行わなかった。

組織フレームワークは個人フレームワークの構造を反映し、7つの次元と28の指標を持ち、「不在」から「体系的に実践されている」までの並行した5段階スケールで評価される。言葉の変更は重要である。個人は模範的であり得る。組織は、良い行動が体系的であること、つまりリーダーシップの交代、予算の圧力、政治的風向きの変化を生き抜くことを示す必要がある。特定のカリスマ的なリーダーが責任者である場合にのみ良好に振る舞う組織は、サーバントリーダーシップをその設計に組み込んではいない。一時的に借りているにすぎない。

組織フレームワークは、コミュニティ開発、協同組合銀行、企業フィランソロピーにまたがるフィリピンの市民社会組織数団体に適用された。また、国家社会福祉機関のデュアルフレームワーク分析にも使用され、個人フレームワークを3人の元機関長に、組織フレームワークを機関自体に同時に適用した。このデュアル適用は、個人フレームワークだけでは明らかにできなかったことを明らかにした。すなわち、機関における強力な個人リーダーシップが、特定の職員の任期を超えて存続する組織能力に実際に変換されたのか、それとも機関の有効性がたまたま責任者であった人物とともに上がり下がりしたのかである。

別の、より繊細な適用は、主要な宗教機関とその上級指導者の1人に関するものであった。宗教機関は特有の方法論的問題を提起するため、その分析は採点が行われる前にフレームワークの限界に取り組んだ背景論文を必要とした。組織的説明責任と資源管理を中心に構築されたサーバントリーダーシップ指標は、その権限が異なる神学的な源泉を主張する組織にはすっきりと対応しない。その限界をあらかじめ認識することは、覆い隠すのではなく、分析の信頼性を維持するために不可欠であった。

具体化された不一致の価値

これらのフレームワークは、良いフィリピン人と悪いフィリピン人のランキングを作成するためのものではない。現職の公務員や著名な財団を28の指標で採点すれば、必然的に不一致が生じるが、それは当然のことである。フレームワークの価値は、その不一致を具体的にすることにある。誰かが抽象的に「良いリーダー」であるかどうかを議論する代わりに、会話は特定の指標が、特定の証拠基準によって、満たされたか満たされなかったか、そしてその理由についてのものとなる。

それは控えめな目標であるが、必要な目標でもある。フィリピンの公共言説は、リーダーシップに関する意見には事欠かない。不足しているのは、それらの意見の背後にある証拠を評価するための共通基準である。これらのフレームワークが、研究者、ジャーナリスト、市民に、評判やレトリックではなく、観察可能な行動に基づく評価のための共通語彙を提供する以上のことをしなくても、その役割を果たしたことになる。

ロン・F・ジャバル博士（APR）は、PAGEONE Group（www.pageonegroup.ph）のCEOおよびAdvocacy Partners Asia（www.advocacy.ph）の創設者である。