投資家と創業者は、事業を本当に売却可能なものにするための動きは、誰かが買収提案を出す何年も前に始まっていると一致している。

起業家、投資家、成長パートナーのためのサミットである SCALE London 2026 では、パネル The Long Game: Funding routes and paths to exit が登壇者にくぎ付けの状態を生んだ。

創業者はしばしば、出口戦略を後期段階の問題、つまり事業が関心を集めるほど成熟してから考えればよいものとして扱いがちだ。だが、このパネルの専門家たちはその見方に異を唱えた。

UK Private Capital の External Affairs Director である Karim Palant が司会を務め、議論には Albion Capital LLP の Managing Partner である Will Fraser-Allen、Vericor Capital の創業者 Allison Stuckless、プライベートエクイティ・アドバイザーでテック投資家の Joan Mill、そして Salcombe Distilling Company の共同創業者 Howard Davies が参加した。

彼らはそれぞれ、数十年にわたる売却、買収、そして惜しい機会を経験してきた。共通認識は明確で、売却がうまくいくかどうかを左右する決定は、買い手が本格的に注目し始める何年も前に下されているということだった。

誰があなたを買うのかを決め、その相手に向けて事業を作る

Howard Davies は、Salcombe Gin の最初のボトルが発売される前の 2014 年、バーベキューの席で出口戦略を固めたという。「初日から、LVMH に買収されるという考えを軸に、事業を作り、構造を整えることにした」と彼は語った。LVMH（Moet Hennessy Louis Vuitton）は強力なスピリッツのポートフォリオを持っていたが、現在に至るまでジンブランドは存在しない。

早い段階で買収候補を名指ししたことで、事業が何を証明すべきかが明確になった。「ブランドの差別化、市場での位置づけ、粗利益率の面で、彼らは何を見ようとするのか。買収候補として彼らの視野に入るには、どの地域で成功を示す必要があるのか」。Howard によれば、あらゆる意思決定はそうした問いに答えようとして形作られた。

Joan Mill も、業界を問わず同じ手法は真似する価値があると同意した。

「ばかげて聞こえるかもしれませんが、自分の事業にとって最良の買い手が誰なのかを声に出して言ってください。調査をして、その相手が自分のセグメントで買収した事業を見て、どうすればそのカテゴリーに収まるのかを把握するのです」と彼女は語った。

創業者への教訓は、事業を買い手に合わせて後付けで作り直さないことだ。むしろ、早い段階で有力な買収候補を選び、その買い手が見たいと考える能力から逆算して事業を構築すべきであり、正式な売却プロセスが始まる前に適合性の証拠を示す必要がある場合には、特に重要だ。

キャップテーブルは簡潔に保つ

Joan は、数字を見る前から取引をためらう理由について率直だった。「20人や25人が載っているキャップテーブルの事業を見たことがありますが、『絶対にない！』と言いました。というのも、次の段階、つまり series A や B に進むと、バリュエーションの面で非常に複雑になるからです」と彼女は語った。

Howard の経験も、創業者側からこの見方を裏付けた。Salcombe の初期のクラウドファンディングでは、何百人もの小口投資家が直接キャップテーブルに載るおそれがあった。「『千人もの人をキャップテーブルに載せたいわけがない』と思っていた」と彼は言う。しかし、その後、ノミニー構造を提供するプラットフォームを見つけた。

株主名簿はできるだけシンプルに保つべきだ。そうしないと、事業運営の妨げになり、最終的な買い手にとって警戒材料になってしまう。Joan はさらに、野心的な “north star” から逆算して、財務面の道筋を詳細に描くよう創業者に助言した。Angel、VC、PE のいずれであっても投資家と買収者は、こうした先読みがすでに行われていることを見たがる。「数字は嘘をつきません。白黒はっきりしています。投資家が見るのはそこです。だから宿題をやって、準備を整えてください」と彼女は語った。

創業者への教訓は、売却時点では、きれいでシンプルなキャップテーブルの方が、初期の支援者が多いことよりも価値があるということだ。

オファーが来る前に、全員の足並みをそろえる

Will Fraser-Allen にとって、足並みの一致に勝るものはない。「出口のプロセスでは、うまくいかない要素が十分にある」と彼は述べ、たとえば取引高が落ち込むこともあると指摘した。買い手と投資家の一致は、最後まで必要になる。「投資家を入れるときは常に、『この投資家は、出口に至る時点でも自分と一致しているだろうか』と考えるべきだ」と彼は語った。

Will は、バリュエーションが不一致のよくある原因だと指摘した。資金調達ラウンドごとに可能な限り高い価格を追求する創業者は、投資家が「無理をしている」と感じ、取引に見合うと納得するために過大なリターンを求める状況を招きかねない。

「高いバリュエーションで入ってきて、狙ったリターンを得ようとする人は、自分の投資額の 3 倍、5 倍、10 倍を期待することになる。その場合、かなり大きな売却を求めるでしょう。それはあなたと同じではないかもしれない」と Will は述べた。

事業内部での足並みも重要だと彼は付け加えた。創業者は、社内の誰かが出口に不満を抱く可能性があるかどうかを確認すべきである。たとえば、自分の取り分なのか、最終的な買い手なのかといった点だ。

創業者への教訓は、投資家とチームが自分と同じ出口の結果を望んでいるかを確認し、オファーが出てから慌てるのではなく、ずっと前にその話をしておくことだ。

支援者が自分と同じ価値観を持っているか確認する

Allison Stuckless のモデルは、収益性のある英国企業を一社買収し、自ら次の CEO として就くというものだが、それは彼女を支える投資家の質に完全に依存している。14 人の投資家からなるグループを作るのに 18 か月かかり、彼女は「価値観の一致が最大の要因だった。なぜなら、彼らは今後 10 年にわたって関わることになるから」と語った。「パートナーがいると感じるし、自分ひとりでやっているわけではない」。

Allison は、何を重視しているのか、そしてなぜしばしば案件を見送るのかについても率直だった。何十年もかけて築かれたオーナー主導の企業では、引き継ぎが不可能な人間関係がつきものだ。「オーナーが事業の中で非常に大きな重みを持っているので、その関係を継続できないために、こうした素晴らしい機会を断念しなければならないことがよくある」と彼女は言う。長期的な売却を考える創業者への助言は、事業が創業者本人に全面的に依存していない状態にしておくことだ。

創業者への教訓は、支援者の質が、出資額の大きさと同じくらい重要だということだ。

グローバルな物語を語り始める

海外売上がバリュエーションにどう影響するかを問われると、Will は明確だった。彼の業界では、国内だけの事業ははるかに売りにくい。「もし英国だけの話であれば、私たちはその場にすらいないだろう」と彼は語った。「純粋に英国ベースの事業は、グローバルな物語を語れる事業より価値が低くなる」。

Allison もこれに同意し、国際売上は単なる成長ストーリーではなく、買い手の目から見て事業リスクを下げるものだと位置づけた。

Allison はまた、資金調達に取り組む女性創業者が直面する広い課題として、女性への投資が株式全体の約 2% にとどまっており、2025 年にはさらに 1.3% まで低下した点を挙げた。彼女の実践的な助言は、専門性の高い投資家を探し、SEIS 資金を早い段階で確保することだ。それにより、重要な土台がすでに整えられていることを買い手に示せる。

創業者への教訓は、英国外でもモデルが機能することを示せれば、国内成長だけの場合よりもバリュエーションに大きく効くということだ。最初の海外展開が小さな一歩であっても、その価値はある。

この議論で取り上げられたテーマをさらに掘り下げるには、11 月 25 日に開催される SCALE Manchester に参加するとよい。セッションには、Sam Simpson が登壇する Building a Sellable Business、London Stock Exchange の Head of UK Primary Markets, North & Large-Cap である Bod Buckby が登壇する Going Global、EIS Association および PXN と共催の投資家パネル、Fairer Fundraising パネル、そして Women Who Scale の資金調達マスタークラスが含まれる。