ダッチブロスのCEOクリスティン・バローンは、75億ドル規模のコーヒーチェーンを率いるだけではなく、店舗のカウンターでも十分に戦える。この飲料大手の全上級幹部と同様に、彼女は「ブロイスタ」——同社のドリンク製作者を指す呼称——の極意を学ぶため、2週間のブートキャンプを修了した。そして同チェーンの社員たちは、彼女のミスを臆せず指摘していたことが明らかになった。

「研修中、私がCEOだとみんな知っていたので、チームのメンバーは私が何か間違ったことをすると必ず指摘してくれました」とバローンはFortuneに語った。「優れた企業文化を示す魔法のようなサインのひとつであり、これを確実に育てていかなければならないと思っています。私のチームがお客様をそれほど大切に思っていて、CEOでさえも間違いを指摘してくれる——それが私は大好きなんです」

この幹部向けドリンク研修は、同社の「内部からの成長」モデルの中核をなすものだ。ダッチブロスは長年にわたり、店舗オーナーから上級マネージャーに至るまでの社員にこのコースを受講させ、チェーンで25,000人のブロイスタが生み出すドリンクの背後にある多大な努力を理解させている。研修では、幹部は6回の実践的な店舗シフトをこなし、ホスピタリティスキルを磨き、ドリンクの注文を完璧にし、スピード、品質、サービスというブランドの価値を実現する方法を学ぶ。

同社によると、受講者はお客様とのつながりがどのように生まれるかを自ら目の当たりにし、人気の「ゴールデンイーグル」コーヒーを含むドリンクの完成度を高める練習をして、月曜日も水曜日も味が同じになるように学ぶという。プログラムの最後には「フロー」テストが課され、ドリンクのレシピ、会社の歴史、店舗運営、企業文化に及ぶ質問が出題される。同ブランドは基準に厳しく、不合格者は再テストを受けなければならない。

バローンによれば、このブロイスタ・ブートキャンプは、オランダから移民した祖父母に敬意を表して社名を付けた創業者——トラビス・ボールスマと故ダニー・ボールスマの兄弟——のビジョンを反映している。技術的・ホスピタリティ面の専門知識を得るだけでなく、この研修は同社で「希望に満ちた将来」を育み、社員が指揮命令系統を昇りつめるための道を照らすものだという。

「本社のより広いチームに展開するにあたり、マーケティングチーム、特にドリンクの設計や製造に携わるメンバーが研修を受講することを非常に慎重に確保しました」とCEOは説明する。「考えてみてください。お客様との接点に関わる決定を私たちはどれだけ下しているでしょうか。チームのためのプログラム、マーケティングプログラム、あるいは新製品のドリンクを設計するすべての人が、店舗環境がどのようなものかを本当に理解していると、どうすれば保証できるでしょうか」

75億ドルのコーヒー巨人に成長したダッチブロスが強い企業文化を維持してきた方法

スターバックスとダンキンドーナツに次ぎ、ダッチブロスは売上と店舗数で米国第3位のコーヒーチェーンであり、Z世代の間で絶大な人気を誇る。しかしカフェイン山の頂に到達する前、このビジネスは質素な道路脇の事業だった。

ボールスマ兄弟の家族経営の酪農事業は苦しく、兄弟は牛を売り、新しい事業を検討せざるを得なかった。彼らのコーヒービジネスは1992年、屋台と100ポンドのコーヒー豆から始まり、兄弟はオレゴン州グランツパスの鉄道沿線でエスプレッソを売っていた。ビジネスが成長するにつれ、友人、親戚、熱心な顧客たちがこの夢を支え続けた。1994年には屋台がドライブスルースタンドにアップグレードされ、わずか2年後には6店舗に拡大した。最初のダッチブロスのフランチャイズは2000年に開業した。

同ブランドは、エネルギッシュなサービスと甘いドリンクで知られ、それらは現在、全米の高校の教室やオフィスのワークスペースにまで普及している。2018年までにチェーンは300店舗に成長し、9,000人の従業員を雇用。その年、プライベートエクイティ企業のTSG Consumer Partnersがダッチブロスの少数株式を取得し、さらなる成長を後押しした。

その後の年月は、株式公開、売上高10億ドルの突破、店舗数の拡大といった大きな節目に彩られた。ダッチブロスは2025年に前年比27.9%増の過去最高の売上高16.4億ドルを報告した。同ブランドは現在、全社で37,000人の従業員を擁し、米国27州に1,273店舗を展開しており、2029年までに2,029店舗への拡大を目指している。この目標の達成には、750店以上の追加出店が必要となる。

従業員数が急増し、事業が分散し、外部投資家が参入するなか、自社育成の企業文化を維持することは困難だ。その解決策のひとつは、リーダーに現場最前線を経験させることかもしれない。バローンによれば、ダッチブロスのオペレーター——店舗運営を担うストアまたはマーケットのリーダー——は、キャリアをコーヒーラインからスタートし、その後昇進して新しいマーケットに進出していく。リーダーシップの座に進み、管理する店舗数を増やしていくにつれ、彼らは最前線の課題を理解し、緊密な地域とのつながりを構築するスキルを身につけている。同社自身の説明によれば、この最前線での経験こそが新マーケットを率いるための資格であり、コーヒーラインからリーダーシップへの道は2029年までに計画された成長の中心的な柱となっている。

「彼らは1つのリージョンを管理し、自分専用の店舗群を担当します。それがなぜ重要なのでしょうか」とバローンは語る。「これが私たちのビジネスだと理解することです。自分で経験していれば、チームの他のメンバーがどこからスタートしているのかを理解でき、お客様へのサービスがどのようなものかを分かるようになります。それが重要なんです」

バローンはさらに、本社の「多数の」社員がブロイスタとしてキャリアを始めたと付け加え、上級スタッフが「正しいレンズを通して」意思決定できるようにしていると語った。この第一線での経験により、社員は取締役会からコーヒーカウンターにまで及ぶ共感の感覚を育むことができ、ダッチブロスに留まるか、別の道を選ぶかに関わらず役立つものとなる。

「ホスピタリティが優れているとは、私にとって、他の誰かが何をどのように経験するかを考える能力のことです。自分自身以上にね」とバローンは語る。「共感できることは本当に素晴らしいことです……私たちと一緒に成長する人にも、別のことを選んで進む人にも、これは素晴らしいスキルだと思います」

この記事は originally Fortune.com で公開されたものです。