Diane Cordova

あらゆる危機は、同じ競争上の分岐を浮き彫りにする。規模を縮小して危機を乗り越える組織もあれば、より強くなって乗り越える組織もある。その違いは、危機そのものにあるとは限らない。混乱が始まるはるか前から、人材が備えられていたかどうかにある。

危機は2種類のリーダーを明らかにする。確実性を待ちながら資源を温存するリーダーと、不確実な時期を活用して、成長が戻ったときに競合他社が追いつくのに苦労するような組織能力を築くリーダーである。

不確実性が高まると、多くの企業は本能的に採用を凍結し、イノベーションや変革の取り組みを先送りし、投資を削減する。人材関連の施策は、しばしば最初に削減される分野の一つとなる。こうした慎重姿勢は短期的なキャッシュフローを守る可能性があるものの、長期にわたる不作為は、解消に多大なコストと時間を要する能力ギャップを生み出す。

混乱を活用してリーダーシップ、人材、テクノロジー、組織の俊敏性を強化する企業は、市場の成長が戻ったときに機会をつかむための態勢を整えやすい。多くの組織は、短期的な混乱を管理する能力を高めてきた。しかし、予測がますます困難になる未来に効果的に対応するために必要な人材能力を構築している組織は、はるかに少ない。

将来に備えた人材を築くには、変化に反応することから、必要になる前に意図的に能力を構築することへの転換が必要である。私たちはさまざまな業界の最高経営責任者（CEO）や最高人事責任者（CHRO）との対話を通じて、不確実性を障害として捉えるリーダーは生存モードに陥りやすい一方、機会として捉え、「組織が適応するより速く変化し続ける未来に向けて、どのように人材を備えさせるのか」と問うリーダーの方が、危機に強い組織を築きやすいことを確認してきた。

離職を超えて：能力喪失の高まるリスク

ほとんどの組織は年間離職率を注意深く監視している。しかし、実際に離職する前に離職を検討している従業員の割合を示す、より重要な指標である「離職リスク」に同じだけ注意を払う組織は、はるかに少ない。

この違いは重要である。東京に本社を置くグローバル経営コンサルティング企業、Nomura Research Institute (NRI) Singapore Pte. Ltd. – Manila Branchが実施し、2025年10月に台湾で開催されたAssociation for Talent Development (ATD) Asia Pacific Conferenceで発表したEmployee Engagement Studyによると、フィリピンの年間離職率は17.5%だった。さらに懸念されるのは、フィリピン人従業員の47%が、今後1～2年以内に離職するリスクが高い状態にあったことである。この調査は、インドネシア、シンガポール、タイ、ベトナム、フィリピンの1,000人を超える従業員からの回答を分析した。

CEOやCHROにとって、その意味は明確である。すでに離職した17.5%は昨日の人材課題を表している一方、離職する可能性がある47%は明日の事業リスクを表している。

年間離職率は現在の人材の安定性を測るが、離職意向は将来の能力リスクを示す先行指標である。経験豊富なエンジニア、高い成果を上げる営業リーダー、デジタル専門人材、または将来の後継者が離職すると、組織は単なる人数以上のものを失う。現在の危機から事業を守り、次に来るものに向けて確固たる足場を築くために必要な能力を失うのである。

退職者が増えてから対応を始める組織は、手遅れになってから反応することになりかねない。CEOが問うべき、より戦略的な問いは、単に「何人が離職しているのか」ではなく、「彼らとともに、どの重要な能力が流出する可能性があるのか」である。

能力ギャップを埋める

パンデミック直後の「Great Resignation（大退職）」以降、退職は落ち着きを見せているものの、従業員の期待は急速に変化し続けている。オファーを受け入れるか、企業にとどまるかという判断は、もはや報酬だけで決まるものではない。従業員は次の点も問うている。

• ここで学び続けられるだろうか。
• 5年後も自分のスキルは関連性を保っているだろうか。
• 成長する機会はあるだろうか。
• この組織には、自分が参加したいと思える未来があるだろうか。

これらの問いに説得力をもって答えられない組織は、優秀な人材だけでなく、競争力を維持するために必要な組織固有の能力も失う可能性がある。

多くの組織は、はるかに安定していた事業環境向けに設計されたアプローチで、能力ギャップへの対応を続けている。例えば、次のようなものだ。

• 事業の優先事項と結びついていない固定的な年間研修計画
• ハイポテンシャル人材だけを対象とするリーダーシッププログラム
• 明日の能力ではなく、今日の欠員に焦点を当てた採用
• 継続的な能力構築ではなく、年間目標を中心とした業績管理

こうした慣行は、変化が緩やかだった時代には有効だった。現在の環境は、異なるものを求めている。組織には、新たに生じるスキル需要を継続的に察知し、従業員を迅速に育成し、事業の優先事項が変化するのに合わせて人材を再配置できる人材システムが必要である。

フィリピンの労働市場では、東南アジアで最も高い水準の従業員流動率の一つが続いている。CEOやCHROとの対話では、現在の人材課題を人材不足と表現する声が多い。実際には、問題は単なる不足よりも広く、戦略的である。中心となる問いは、組織が今後5～10年にわたって競争するために必要な能力を開発しているかどうかである。

人材は、組織が対応するより速く仕事を変容させている3つの強力な力によって、拡大する能力ギャップに直面している。

Blue Trend：AIと人間中心のスキルの台頭

人工知能（AI）は、ほぼすべての職種で仕事の進め方を変えている。しかし、テクノロジーだけで競争優位が生まれることはほとんどない。業績で上回る組織は、AIを批判的思考、協働、適応力、リーダーシップなど、明確に人間に固有の能力とうまく組み合わせる組織である。

NRI’s 2026 Human Capital Outlookが指摘するように、デジタルトランスフォーメーションは人材能力の開発を上回る速さで進んでいる。同時に、Philippine Development Planは、フィリピンが基礎的なデジタルスキルで地域の同等国に後れを取り続けていると指摘している。

意味するところは明確である。AI変革は、最終的には人の変革から始まる。

Green Trend：サステナビリティが事業能力に

サステナビリティを環境・社会・ガバナンス（ESG）の観点だけで捉えるのではなく、組織はそれを能力構築の課題として認識すべきである。グリーンスキルは、環境部門だけでなく、業務、製造、調達、物流、エンジニアリング、リーダーシップなど、さまざまな分野でますます重要になっている。

顧客、規制当局、投資家の期待が高まる中、サステナビリティの能力を人材に組み込む組織は、効率性を高め、レジリエンスを強化し、競争力を維持するための態勢を整えやすい。

International Labour Organization (ILO)も、長期的な競争力を高めるため、Association of Southeast Asian Nations (ASEAN)全体でグリーン能力の開発を加速する必要性を強調している。

フィリピン企業にとって、サステナビリティは単なるコンプライアンスとして捉えるべきではない。業務上のレジリエンスを構築し、効率性を改善し、コストを削減し、長期的な競争力を強化する機会なのである。

Red Trend：リーダーシップと分析スキルのギャップ

最も過小評価されている能力ギャップは、高次の思考スキルにある。業界を問わず、組織は戦略的に考え、複雑な問題を解決し、適切な意思決定を行い、曖昧さの中でリードできるリーダーを見つけることに苦労し続けている。

技術スキルとは異なり、こうした能力は短期講座だけでは開発できない。リーダーシップ経験、コーチング、メンタリング、長期にわたる体系的な能力開発を通じた意図的な投資が必要である。

多くの組織は、次の分野で能力ギャップがあると引き続き報告している。

• 戦略的思考
• 問題解決
• 批判的思考
• ビジネス感覚
• 意思決定
• リーダーシップ能力

こうした不足は、短期的な技術講座では解決できない。カリキュラムの不整合、教育の質のばらつき、職場での学習機会への接触の少なさなど、より深い構造的な問題を反映している。組織の自動化が進むほど、こうした高次の能力はさらに価値を増す。

能力ギャップは、個別のHR施策や研修予算の増額だけでは解決できない。人材戦略に対する異なるアプローチが必要である。最も大きな進展を遂げている組織は、今日の業務上のニーズではなく、将来の能力を中心に人材システムを再設計している。

4つの戦略的なHRの転換

危機に強い組織を築くには、個別のHR施策だけでは不十分である。将来の事業ニーズに沿った統合的な人的資本戦略が必要になる。進捗は同じ事業上の視点から評価すべきである。つまり、重要な能力が早期に特定され、継続的に開発され、優先事項の変化に合わせて維持されているかどうかである。

1. 人員計画から能力計画へ移行する

従来の人員計画は「何人必要か」と問う。将来に備えた組織は、代わりに「3～5年後にどのような能力が必要になるか」と問う。

人数だけを計画するのではなく、組織はAIリテラシー、サステナビリティの専門知識、データ分析、イノベーション、顧客中心主義、リーダーシップ、部門横断的な協働など、将来に重要となる能力を特定し、今日から構築を始めるべきである。能力計画は、財務・業務計画と並ぶ経営会議の常設議題にすべきである。

2. 継続的な能力構築を制度化する

多くの組織は、リーダーシッププログラム、技術研修、デジタルアカデミー、マネジメント開発、後継者計画など、独立して運用される多くの学習施策を提供している。しかし従業員は、これらの要素がどのようにつながるのかを理解するのに苦労することが多い。

個別のプログラムではなく、組織は次の要素を備えた統合的な学習アーキテクチャを構築すべきである。

• ハイポテンシャル人材だけでなく、すべてのピープルマネジャーに共通のリーダーシップ基盤を提供する。
• リーダーシップの移行やキャリア段階に学習を結びつける。
• 教室での学習を、コーチング、ストレッチアサインメント、メンタリング、自律的なデジタル学習と組み合わせる。
• 業績管理、後継者計画、コンピテンシー、Individual Development Plans (IDPs)を、一貫した一つの能力開発の道筋に統合する。

学習は、分断された研修イベントの連続ではなく、継続的な事業プロセスになるべきである。

3. 人材の成長と開発を通じて競争する

NRI’s regional employee studyの結果は、従業員の期待に重要な変化が起きていることを示している。競争力のある報酬は依然として重要だが、長期的な定着は、従業員が成長し続けられると考えているかどうかにますます左右される。

そのため組織は、従業員が次の点を経験しているかを定期的に評価すべきである。

• 意義のあるキャリア機会
• 継続的な能力開発
• マネジャーからの効果的なコーチング
• 組織の目標と結びついた目的のある仕事
• 組織の将来の方向性への信頼

定着は、もはや単なるHR指標ではない。それは組織への信頼を反映する。従業員が未来を見いだせなければ、他を探し始める。

4. リーダーシップ開発を事業能力として扱う

将来に備えた組織は、リーダーシップがHRプログラムだけで開発されるものではないと認識している。マネジャー自身が、人材を育てる中心的な存在である。そのため組織は、次の取り組みを通じてリーダーシップ能力を強化すべきである。

• コーチング文化
• 構造化されたフィードバック
• 部門横断的なアサインメント
• プロジェクトベースの学習
• メンタリング関係
• 後継者育成に対するより大きな説明責任

不確実な世界では、リーダーシップの層が厚い組織ほど混乱から早く回復する。能力が一部の個人に集中せず、分散しているためである。

景気減速局面でも、競合他社が投資を凍結する中、リーダーシップ開発を意図的に加速し、自動化を前提に役割を再設計し、従業員のクロストレーニングを行う組織がある。需要が回復したとき、こうした組織はすでに能力が存在しているため、より速く規模を拡大できる。

不確実性を超えて導く

フィリピンのビジネスリーダーにとって、もはや重要なのは混乱が続くかどうかではない。混乱は続く。真の問いは、混乱が起きるたびに人材がより強くなって乗り越えられるかどうかである。

景気後退、地政学的問題、技術的混乱、変化する従業員の期待の中でも一貫して成果を上げる組織には、共通する特徴が一つある。事業が緊急に必要とする前に、組織能力を構築していることである。他の組織がコスト削減、採用凍結、能力開発への投資延期で混乱に対応する一方、こうした組織は次の成長段階を決める能力を強化し続ける。

ここでリーダーシップが戦略的優位性になる。リーダーが次の危機を予測できるからではなく、何が待ち受けていても対応し、適応し、進化できる組織を築くからこそ、リーダーシップのレジリエンスが組織のレジリエンスを生み出すのである。

テクノロジーは獲得できる。資本は調達できる。ビジネスモデルは再設計できる。しかし、適切な能力を備え、そこにとどまる意欲を持ち、曖昧さを乗り越えられる人々に率いられた人材は、危機の最中ではなく、何年もかけて築かれる。

結局のところ、不確実性を超えて導くことは、危機管理が上手になることではない。混乱によって強くなる組織をつくることである。

その出発点は、重要な人材が退職する前に守ること、将来の競争力を形づくるBlue、Green、Redの能力に投資すること、そして組織全体で能力を増幅させるリーダーを育てることにある。

市場は常に回復する。問題は、自組織の能力が他の組織より速く回復するかどうかである。次の10年をリードする組織は、安定が戻るのを待った組織ではない。障害の背後にある機会を見いだし、それを活用して、あらゆる危機を乗り越えられる人材を築いた組織である。

Diane Cordova氏は、Nomura Research Institute – Manila branchでHuman Resources and Organizational Development部門の責任者を務め、Total Rewards Practiceを率いている。NRIは、日本発の大手グローバル民間シンクタンク、システムインテグレーター、経営コンサルティング企業で、世界の主要都市に拠点を持つ。NRI入社前は、Unilab, Inc.でHROD Director、Organization Development責任者、HR Business Partnering責任者を務めた。

Source: https://bworldonline.com/special-reports/2026/09/14/776491/leading-beyond-uncertainty-building-a-workforce-that-outlasts-every-crisis/