今週AppleのCEOに就任するジョン・ターナスは、長年社内でキャリアを積んできた生え抜きの幹部としてその任に就く。ペンシルベニア大学を卒業してわずか4年後の2001年にAppleへ入社し、その後の20年間で同社のハードウェアエンジニアリング部門の階梯を上り、2021年にはハードウェアエンジニアリング担当上級副社長となって、iPhone、iPad、Mac、Vision Proなどの製品を担うチームを統括してきた。前任者のティム・クックも似た道筋をたどった人物だ。クックは1998年にAppleへ入社し、入社13年目の2011年にスティーブ・ジョブズの後を継いだ。ターナスは決して例外ではない。サティア・ナデラは修士課程を終えてわずか2年後の1992年にMicrosoftへ入社し、同社で22年を過ごした2014年にCEOに任命された。アンディ・ジャシーがAmazonへ入社した1997年は、彼がトップの座に就く24年前のことであり、その期間の大半をAmazon Web Servicesの構築と運営に費やしてジェフ・ベゾスの後を継いだ。世界で最も影響力の大きいテック企業3社は現在、キャリアを主に社内で築いてきた経営者たちによって率いられており、この傾向はそれ以外にも及んでいる。サンダー・ピチャイは2004年にGoogleへ入社し、2015年に同社のCEOとなり、2019年にはAlphabetのCEO職も担うようになった。

彼らのキャリアは、現代のキャリア助言のなかで最も根強い通説のひとつ、すなわち「出世するには職場を転々とすべきだ」という考えに反している。この30年の大半において、長期雇用は死んだと語られてきた。1980年代から90年代にかけて、大規模な雇用主が雇用保証から頻繁な人員削減へと移行するなかで忠誠心という考え方は時代遅れになり、キャリア助言はしばしばフリーエージェンシー（自由契約）の精神の受容を軸に展開してきた。それは、雇用主を定期的に渡り歩くことで自分自身のキャリアの主導権を握るという考え方であり、2000年前後にダニエル・ピンクの著書Free Agent Nationなどによって広められたビジョンである。この見方によれば、キャリアの成功は、自分の力が最も高く評価される場所へ自発的に移動することからもたらされる。「来やすく去りやすい」雇用のイメージをこれほど象徴してきた業界は、テック業界のほかにはない。しかし今や、最大のテック企業を率いているのは組織人（オーガニゼーション・マン）たち、つまりそのキャリアの歩みがまるで1950年代からそのまま抜け出してきたかのような経営者たちである。この言葉は、ウィリアム・H・ホワイトが1956年に著したThe Organization Manに由来し、同書は単一の大企業の内部で生涯にわたるキャリアを築いた20世紀半ばの従業員たちを研究したものである。

私は20年以上にわたって雇用を研究してきたが、現代のキャリアについての語り方はまるごと間違っているのかもしれない、と疑い始めている。確かに忠誠心は死に、雇用は今やいわば「利便上の結婚」のようなものだ。しかし、私たちは超流動性の世界へと移行したわけではない。人々の離職は25年前と比べて特に増えているわけではなく、解雇率は実際には低下しており、予想されていたフリーランス業務の急増も実現していない。さらに、企業の内部でキャリアを築くことは、複数の企業にまたがる道筋を描こうとするよりも、今なお確実な成功への道であり続けていることを示す証拠も増え続けている。社内出身のテックCEOたちは例外的な存在ではない。彼らは、人がどのように上に上がっていくのかを見直す必要があることを示す兆候なのだ。

たとえば、ウォートン・スクールの経営学教授で私の同僚であるピーター・カッペリが2024年に共著者たちと発表した、Fortune 100社それぞれの上位10人の経営幹部のキャリアの分析を見てみよう。平均的な幹部はジョン・ターナスより少し多く職場を変えていたものの、その定着ぶりはやはり際立っている。平均的な幹部は、頂点に達するまでにかかった28年間に在籍した雇用主はわずか3社であり、経営幹部層に入る前には現在の雇用主で13年を過ごしていた。こうした幹部たちは1980年当時よりは流動的かもしれないが、米国大企業の最上層部には依然として、頻繁な転職を繰り返す人は驚くほど少ないように見える。

経営幹部層より下のキャリアを研究すると、上方移動——より責任の重い上位の職務へ移ること——は、別の企業へ移動するよりも、同じ会社の内部での異動によって起こる可能性が圧倒的に高いことが分かっている。フィンランド人を対象とした別の研究では、より上位の職務へ上がるのは、他社への移動と比べて社内異動を通じた場合のほうが約6倍起こりやすいことが明らかになった。理由は理解に難くない。誰かをキャリアの面で昇進させ、それまで担ったどの職務よりも大きく責任の重い仕事を任せることは、雇用主にとって常にリスクを伴う。雇用主は、ほとんど知らない外部採用よりも、よく知る人物——社内候補者——に対するほうが、そのリスクを取ることをはるかに厭わない。また、新規採用者は当初、見慣れない組織の中での舵取りに苦労するため、社内候補者のほうが就任後に良い成果を出しやすいという十分な証拠もある。

もちろん、雇用主を変えることが人のキャリアに有益でありうる理由は数多くある。多くの人は自分が好きではない仕事に就いており、より良い仕事を探すべきだろう。自分自身や、自分が楽しめる仕事の種類を知るために職場を変えてみることにも意味がある。また、採用担当者は、同じ企業に10年を大きく超えて在籍した人材の採用には慎重になりがちだ。そうした長期在籍者が新しい雇用主への適応に苦労するのではないかという懸念があるためだ。最良の機会を求めて雇用主を渡り歩き、自分自身のキャリアの主導権を握る必要性を強調する、フリーエージェンシーをめぐる言説ですら、雇用主が従業員の長期的な利益を顧みることはまれだと思い起こさせてくれるという点で、有用な役割を果たしている。

しかし同時に、現代のキャリアが実際にどう機能しているのかについての私たちの理解のバランスを取り戻す必要もある。キャリアにおける成功を可能にするもの——良い仕事をすること、新しい機会へアクセスすること——は、今なお、組織の内部で長く在籍することで築かれる馴染みと信頼関係に依存している。「出世するには外に出なければならない」という助言は、まったく逆を言っている。次のジョン・ターナスとなり、1兆ドル企業の頂点に立つことを望む人は、外に出ることはできるし、上に行くこともできるが、その両方を同時に果たすのは難しいと理解すべきである。

Fortune.comの論説記事に表明される意見は執筆者自身の見解のみを反映するものであり、必ずしもFortuneの見解や信念を反映するものではない。

本記事はもともとFortune.comに掲載された。