2026年8月2日初出

トラウマに関するYouTube動画からアフリカのスタートアップを考え始めたきっかけ

友人が最近、ジョージ・ボナンノという心理学者が登場するYouTube動画を送ってくれました。ボナンノは数十年にわたり、人々がトラウマにどう反応するかを研究してきました。普段なら見ないタイプの動画でしたが、終わった後も一つのフレーズが頭に残りました。「coping ugly（カオスなコーピング）」です。考えれば考えるほど、ボナンノはビジネスの話を全くしていなかったにもかかわらず、ここ数年アフリカのテック業界で目にしてきた現象を表していることに気づきました。

ボナンノの研究は、レジリエンスに関する私たちの最も心安られる前提に疑問を投げかけます。私たちは、人が規律、感情的な明確さ、そして慎重に考え抜かれた意思決定を通じて回復すると信じたがちです。しかし彼は、回復は往々にしてはるかに混乱を伴うものだと主張します。人は気を紛らわせ、仕事に没頭し、難しい対話を避け、あるいは全く面白くない瞬間に笑ったりします。外部から見れば、それらの行動は非合理的、あるいは不健康にさえ見えるかもしれません。しかし、それらは人が再び生活が管理しやすくなるまで機能し続けるのに役立つことが多いのです。それを彼は「coping ugly」と呼んでいます。

一度アフリカのスタートアップをそのレンズを通して見始めると、もう見過ごすことができなくなりました。

私たちは成功した企業をしばしばビジョン、実行力、戦略の観点で説明します。しかし、資金調達の減速を生き延びたスタートアップの多くは、素晴らしい新しい機会を発見したから耐え抜いたわけではありません。彼らは当時は間違っていると思われた不快な決断をあえて行うことで、前進し続けるための十分な猶予を確保したから生き残ったのです。

スタートアップの歴史は、スタートアップの現実よりもはるかに整然としている

ベンチャーキャピタルのお気に入りの習慣の一つは、複雑な企業の歴史を、すべての決断が計画的に見え、すべてのピボットがマスタープランの一部に見えるようなきちんとした物語に変えることです。創業者は問題を特定し、適切なプロダクトを構築し、追加の資金調達ラウンドを行い、まさに適切なタイミングで方向を修正します。これらは満足感のある物語です。なぜなら、成功を必然的に見せてくれるからです。

しかし、過去5〜6年は異なる物語を語っていました。アフリカの創業者たちは、ほぼ一夜にして消滅した資金調達市場、価格モデルよりも速く動いた通貨、根強いインフレ、上昇する物流コスト、そして使えるお金が減った顧客という環境を乗り越えなければなりませんでした。この変化の規模は大きなものでした。2021年と2022年にアフリカのスタートアップが記録的な資金を調達した後、Partech AfricaやAfrica: The Big Dealなどのトラッカーのデータによると、2023年に資金調達は急減し、2024年を通じて厳しい状況が続きました。ナイジェリアでは、2023年半ばに中央銀行がナイラの変動相場制への移行を決定したことが急激な通貨下落を引き起こし、ドル建てのコストを持つ一方でナイラ建ての収益しか持たない企業を圧迫しました。何年も成長について考えてきた企業が突然、はるかにシンプルな問いに直面していました。来年も我社が存在し続けるにはどうすればよいか？

アフリカのテック業界における最も重要な決断のいくつかは、まさにその時期から生まれました。なぜなら、それらは企業の最初の日から形作られてきた前提に挑戦するものだったからです。それらは成長を追い求める代わりにコストを削減し、運用の複雑さを避ける代わりにそれを受け入れ、場合によっては当初のビジネスモデルが限界に達したことを認めるというものでした。

Moniepointは良い例です。なぜなら、その物語はしばしば結末から語られるからです。現在、このナイジェリアのフィンテック企業は600万以上の企業と個人にサービスを提供していると述べています。2025年には、月平均16億7000万件、₦412兆（2,940億ドル）以上の取引を記録しました。これらの数字を見ると、同社が常に目的地を知っていたと仮定するのは容易です。

Moniepointが2015年にTeamAptとして立ち上げられたとき、同社は銀行向けソフトウェアを構築していました。エンタープライズソフトウェアは効率的にスケールし、比較的少ない物理的インフラで済むため、魅力的なビジネスに見えました。しかし時間が経つにつれ、同社はソフトウェアが制約ではなく、流通が制約であることに気づきました。銀行は動きが遅く、成長はそれ以上早く動くインセンティブを持たない機関に依存していました。

より多くのソフトウェアを構築する代わりに、TeamAptは多くのテクノロジー企業が避けたであろう道を選びました。エージェンシーバンキングに参入し、ナイジェリア全土にPOS端末を配備し、数千の加盟店との関係を構築しました。ハードウェアの保守、エージェントのサポート、現場での流動性管理という泥臭い仕事を引き受けたのです。ベンチャー投資家がアセットライトビジネスに魅了されていた時代において、それらの決断は特に魅力的には聞こえませんでした。しかし、それらがMoniepointの競争優位性の基盤となることが判明しました。

振り返ってみると、それが物語の中で最も魅力的な部分だと私は感じています。Moniepointは現在アフリカで最も価値のあるフィンテック企業の一つとなっているので称賛するのは容易ですが、それらの決断が下されていた時点では特に賢明には見えませんでした。運用コストがかかり、管理が難しく、投資家が当初出資したソフトウェア企業からかけ離れているように見えました。ビジネスは、人々がいつか存在すると希望していた市場ではなく、実際にサービスを提供していた市場に適応したからこそ成功したのです。

ボナンノのアイデアは、ビジネスにおけるレジリエンスについての私の考え方を変えました。私たちはレジリエンスをブレイクスルーの瞬間や大胆な戦略的ピボットとして想像しがちですが、現実には、それははるかに華やかでないものであることが多いのです。時には、市場が変化したことを受け入れ、もはや機能しないアイデアを手放し、誰もが会社の最大の強みになるとは想像もしなかったような種類の仕事を受け入れることがレジリエンスを意味します。

Wasoko-MaxABの事例

Moniepointがより大きな運用の複雑さを受け入れることで適応したとすれば、MaxABとWasokoは全く異なる課題に直面していました。彼らは何年もかけて構築してきたビジネスが誰もが予想していたよりもはるかに運営コストがかかることを認めなければならず、どれほど成長しても基礎的な経済構造は改善しないことを理解しなければなりませんでした。

両社は非常に異なる資金調達環境の産物でした。投資家は、倉庫、配達フリート、統合されたサプライチェーンを通じてアフリカの非公式小売セクターを近代化することを約束するビジネスに出資する意欲がありました。なぜなら、その機会は巨大に見えたからです。数百万の近所の店は依然として断片化された流通ネットワークに依存しており、その市場を組織化できる企業はアフリカの商取引インフラの重要な一部になる可能性がありました。両社合わせて、MaxABとWasokoはこの野望のために2億3,000万ドル以上を調達し、消費財を動かす極薄のマージンを最終的にスケールが上回ると確信していました。彼らは決して単独ではありませんでした。2018年から2022年の間、B2B eコマースはアフリカのテック分野で最も資金を集めたカテゴリーの一つであり、TradeDepot、Wasoko、MaxABなどの企業が、テクノロジーが非公式な卸売業者が長年支配してきた流通を再編成できるというテーマのもと、総計で数億ドルを吸収していました。

しかし、世界的な金利が上昇し、ベンチャー資金が減速すると、その仮定ははるかに擁護しにくくなりました。倉庫、トラック、配達ネットワークは依然として資金調達が必要で、燃料コストは上昇し続け、わずか数パーセントポイントのマージンではエラーの余地がほとんどありませんでした。追加される各注文は新たな運用コストをもたらし、成長は解決策というよりますます高価なコミットメントのように見え始めました。

両社は2024年に合併し、時間をかけて統合されたビジネスが必要とするリーダーシップのあり方を再構築しました。Wasokoを10年以上にわたり構築した後、Daniel Yuは同社の運営から離れ、MaxABの共同創業者であるMohamed Ben Halimも日常業務から退きました。統合されたグループは拡大よりも財務パフォーマンスに注力するようになりました。これらの離脱は大きな注目を集めましたが、物語そのものというよりは、新たな段階に入った企業の症状に過ぎませんでした。

卸売流通を目的地として扱う代わりに、統合された企業はそれをより強固な経済構造を持つものを構築するための基盤として扱い始めました。加盟店によって行われる各注文は、購買行動、返済パターン、在庫サイクルに関する情報を生成しました。これは商品が配達された後も長く、貸付、決済、その他の金融サービスを支えることができるデータでした。流通は依然として必要でしたが、それはそれ自体がより価値のあるビジネスへの手段となりました。その論理は、新興市場全体で既に見えていたパターンを反映していました。インドからラテンアメリカまで、コマースプラットフォームが真のマージンエンジンとしてますます金融サービスへとピボットし、決済、与信、加盟店データを、それらが動かすのを助ける商品よりも価値のある資産として扱っていたのです。

これが、MaxABが合併前に買収したエジプトのB2BマーケットプレイスFaturaが、最初に見えた時よりもはるかに同社の方向性の中心になっている理由を説明するのに役立ちます。今日、その買収は卸売物流が提供できるものよりも高マージン製品に転換できる、より深い加盟店関係とより豊かな取引データを会社にもたらす、より広範な金融サービス戦略の初期の構成要素のように見えます。

MoniepointやWasoko-MaxABのような企業を振り返ることで、アフリカのテックにおけるレジリエンスについての私の考え方が変わりました。私たちは成功物語を結末から語る傾向があり、苦難の年月を滑らかにして、痛みを伴う決断が必然的な戦略であるかのように見せます。しかし、当時は決して必然的には感じられません。従業員はレイオフを心配し、投資家は経営陣に疑問を持ち、創業者はかつて会社を定義づけたアイデアを放棄し、企業はかつて戦略的と表現していた市場から静かに撤退します。

ボナンノはスタートアップについて話していたわけではありませんが、彼のアイデアは驚くほど当てはまります。生き残る企業は多くの場合、最良のテクノロジーや最も明確な戦略を持つ企業ではなく、確実性を手放し、不人気な決断を下し、ビジネスが本当に何になる必要があったかを発見するのに十分な長さ生き残る覚悟のある企業なのです。

Kenn AbuyaはTechCabalのシニアリポーターです。スタートアップデスクを統括しています。

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