Molto prima di diventare una presenza stabile a Hollywood con una capitalizzazione di mercato superiore a $315 miliardi, Netflix faticava a restare a galla. Dopo il crollo delle dot-com, l’allora società di noleggio DVD fu costretta al suo primo grande round di licenziamenti nel 2001, tagliando circa un terzo della forza lavoro.

Per il cofondatore di Netflix Reed Hastings, quell’esperienza ha fissato una lezione su come considerare un’azienda: può essere un team molto unito, ma non è una famiglia.

«People respect great teams, and they respect families and how we operate», ha detto recentemente Hastings a Semafor. «But if you describe yourself as a family at a company, you better not ever do a layoff. You would never lay off two of your kids, right? Then people get very cynical if you say it’s a family but don’t operate that way.»

Netflix trovò presto una via d’uscita, sfruttando la diffusione dei lettori DVD — passando a un servizio di consegna DVD in abbonamento — e quotandosi in Borsa nel 2002. Hastings ha però sostenuto che diventare troppo vicini può far sentire i dipendenti protetti anche quando la loro performance è insufficiente.

«We realized, Wow, maybe we should do a one-third layoff every year», ha detto il 65enne. «And of course that’s impractical—but we said, how about if we keep the bar high and really think about us as a championship sports team rather than a family.»

Hastings, che ha un patrimonio netto stimato di $4.4 billion, è stato CEO di Netflix dal 1999 al 2023. In seguito è diventato presidente, ma ha lasciato l’incarico all’inizio di quest’anno, pur restando nel consiglio di amministrazione della società.

I manager di Netflix usano un “keeper test” per individuare i migliori talenti e «separarsi rapidamente» da chi non difenderebbero

Come la maggior parte delle grandi aziende, Netflix ha attraversato diverse ondate di licenziamenti nel corso della sua storia, comprese circa 450 posizioni eliminate in più round nel 2022, quando l’azienda ha affrontato il suo primo calo di abbonati in più di un decennio. Ma Hastings ha detto che l’obiettivo non è mai stato semplicemente ridurre i costi o il numero di dipendenti. Il punto, ha spiegato, è assicurarsi che l’azienda abbia la rosa giusta per competere e apportare cambiamenti quando ciò non avviene.

«If you say it’s like a championship sports team and we’ve got all these competitors and we want to win the championship, then people understand why the coaches make changes throughout the year to try to do their guess of the best way to win the championship», ha detto Hastings.

Oggi Netflix definisce il successo in base alla performance, non all’anzianità, alla permanenza o alla lealtà. Ci si aspetta inoltre che i manager applichino regolarmente ai propri dipendenti quello che l’azienda chiama il suo “keeper test”, uno standard descritto sul sito di Netflix.

«We expect leaders to be strong developers of talent», afferma l’azienda. «And to ensure they have the right player at every position, we ask them to apply what we call the ‘keeper test’—asking ‘if X wanted to leave, would I fight to keep them?’ Or ‘knowing everything I know today, would I hire X again?’ If the answer is no, we believe it’s fairer to everyone to part ways quickly.»

A queste aspettative elevate Netflix affianca una notevole flessibilità. I dipendenti stipendiati non sono vincolati ai tradizionali orari dalle nove alle cinque né a un calendario ferie prestabilito, e l’azienda offre congedi retribuiti illimitati e congedo parentale.

«While time away may be observed differently depending on your location and role, we believe in taking the time you need so you are bringing your best to work», afferma il sito di Netflix.

Da Airbnb a Shopify, i CEO respingono la mentalità dell’«azienda come famiglia»

Hastings non è certo l’unico ad aver concluso che la metafora familiare può creare problemi, soprattutto quando le aziende devono prendere decisioni difficili sulla forza lavoro. La questione ha assunto un peso rinnovato dal 2022, quando grandi aziende tecnologiche da Amazon a Meta e Google hanno avviato ondate successive di licenziamenti che hanno coinvolto decine di migliaia di lavoratori.

Il CEO di Airbnb Brian Chesky ha ammesso di aver imparato questa lezione durante la pandemia. Quando licenziò circa il 25% della sua forza lavoro, disse ai dipendenti in una lettera di provare un «deep feeling of love for all of you». Ripensandoci, ha detto di aver capito che quel linguaggio confondeva una distinzione importante.

«I wrote that letter fairly quickly», ha detto Chesky nel ReThinking podcast nel 2024. «I didn’t have a lot of time, and so I wrote what I felt, and that’s what I felt, and I was pretty emotional when I was writing it. And it is true that a company’s not a family. In fact, we had to make that pivot.»

Ha aggiunto: «We used to refer to ourselves as a family, and then we did have to fire people, or they’d have to leave the company, and you don’t fire members of your family.»

Anche il CEO di Shopify Tobi Lütke è arrivato a una conclusione simile. Nel 2021 ha messo in guardia i manager dal descrivere l’azienda di e-commerce come una famiglia, sostenendo che ciò potrebbe rendere più difficile chiedere conto ai dipendenti delle proprie prestazioni.

«The very idea is preposterous. You are born into a family. You never choose it, and they can’t un-family you», ha detto in una lettera pubblicata da Business Insider.

Lütke ha respinto in particolare l’uso da parte dei dipendenti del termine «Shopifam», soprattutto tra i più giovani.

«The dangers of ‘family thinking’ are that it becomes incredibly hard to let poor performers go», ha aggiunto. «Shopify is a team, not a family.»

Questa storia è stata originariamente pubblicata su Fortune.com.