La fuoriuscita di partner delle Big Four — Deloitte, EY, KPMG e PwC — che lasciano per lanciare boutique di consulenza si è accelerata negli ultimi anni, ma molti faranno fatica a costruire veri brand sfidanti senza un approccio “tutto o niente”, ha detto a City AM il cofondatore di Q5 Partners.

Cinque fondatori, tra cui il managing partner Olly Purnell, hanno creato Q5 nel pieno della crisi finanziaria globale con l’obiettivo di costruire una “organizzazione di successo ed efficace” senza i tradizionali “eserciti” di junior impiegati dai concorrenti più grandi.

A distanza di un decennio, il panorama dei servizi professionali sta vivendo un profondo cambiamento strutturale. Il calo delle fee nelle divisioni advisory ha spinto schiere di ex partner dei colossi della consulenza a tentare di sfidare il mercato con proprie boutique — una netta inversione rispetto al boom dell’era pandemica, quando le Big Four avevano aumentato l’organico nella consulenza per poi tagliare migliaia di posizioni con il raffreddarsi della domanda dei clienti.

Purnell ha affermato che persone intelligenti stanno cercando di costruire un marchio, ma sono molto benestanti, e ciò solleva la domanda se abbiano abbastanza “fuoco nello stomaco” per creare un nuovo brand globale in grado di generare nuovi ricavi.

Ha spiegato che nel 2009 i partner di Q5, tutti all’epoca sulla trentina, “non potevano permettersi di fallire” perché avevano tutti giovani famiglie da mantenere.

“Bisogna avere quella fame e quel desiderio in una fase della vita in cui è tutto o niente, e io sapevo, così come Sharon Rice-Oxley e Chris Parsons, che hanno co-fondato l’azienda con me, che eravamo in una fase in cui non potevamo permetterci di fallire”, ha detto.

“Non voglio essere discriminatorio sull’età, ma quando sei un ex partner delle Big Four multimilionario con figli adulti, devi avere una forte ossessione per voler fare qualcosa di speciale, avere uno scopo e il desiderio di andare fuori e far succedere davvero qualcosa”, ha aggiunto.

Le consulenze generaliste affrontano il “caos”

Il primo ufficio di Q5 era un seminterrato in un edificio di proprietà di Lord Stevenson, ex presidente di HBOS, che permise ai cinque partner di utilizzarlo gratuitamente per un anno. Ma 15 anni dopo, la società autofinanziata è cresciuta fino a circa 400 dipendenti in diversi uffici globali.

Mentre le Big Four tagliano il personale junior e si preoccupano del calo delle fee nei dipartimenti di consulenza, Q5 ha detto che lo scorso anno è stato il migliore e che l’ultimo trimestre ha superato il precedente. Purnell ha affermato che dal 2020 l’azienda è cresciuta di poco meno del 20% l’anno, raggiungendo ricavi record lo scorso anno e di nuovo nell’ultimo trimestre.

“Se sei una società generalista, è lì che sta il problema”, ha detto Purnell.

Secondo Purnell, l’AI non ha ucciso la consulenza; ha invece ucciso i mega-progetti gonfiati di enterprise resource planning (ERP).

“Tradizionalmente, un partner delle Big Four punta a un’implementazione ERP pluriennale e multi-geografica, che costerebbe al cliente £50m-£60m, e questo è andato avanti bene per molti anni, con 100 consulenti che vi lavorano per due o tre anni.”

Ha sottolineato che questo è il tipo di lavoro che scomparirà nel mondo post-AI. Ha però aggiunto: “Se sei una società di consulenza specializzata, e sei famosa per questo, allora il mercato è enorme.”

“Q5 è sempre stata focalizzata su ciò che chiamiamo performance organizzativa, creando organizzazioni davvero di successo ed efficaci, con strategie chiare, flussi di lavoro chiari e una struttura chiara… lavoriamo in gruppi di tre e quattro persone per incarichi molto specialistici di 12 settimane”, ha spiegato.

Nei prossimi cinque anni, Purnell ha detto di voler mantenere Q5 in forte crescita e di proprietà dei dipendenti, espandendosi silenziosamente in nuove aree geografiche e nel private equity, cavalcando decenni di ristrutturazioni alimentate dall’AI, ma senza vendere a una Big Four né sacrificare la cultura che considera la sua arma segreta.