Christian Martinez afferma che gestire 65 owner-operator non è la stessa cosa che gestire 65 camion.

In qualità di direttore operativo di Voyager Nation a Mulberry, Florida, Martinez supervisiona una flotta composta interamente da owner-operator. In pratica, ha detto, questo significa lavorare con 65 imprenditori indipendenti che possono andarsene in qualsiasi momento e che gestiscono ciascuno la propria attività in modo diverso.

“That's 65 worlds, 65 minds,” Martinez said. “They all want to run their businesses a little bit different. Whether certain guys are willing to go to certain regions, home time, all of that looks different. However, the outcome has to be the same. They have to be making enough money or have enough cash flow to their business to be successful.”

Questa distinzione conta perché un owner-operator non è semplicemente un autista assegnato a un camion aziendale. L’operatore gestisce un’impresa con costi fissi, costi variabili ed esposizione alle oscillazioni del mercato dei trasporti, anche quando opera sotto l’autorità di un vettore.

Martinez, il cui percorso include banchine di carico, magazzini, porti, reclutamento nell’ultimo miglio e acquisizioni di flotte, ha discusso di reclutamento e fidelizzazione degli owner-operator in una recente puntata di The Long Haul. La sua opinione è che molti piccoli vettori affrontino il problema al contrario, soprattutto quando si affidano a bonus di ingresso, percentuali retributive in evidenza e spesa marketing invece che a trasparenza e disciplina operativa.

Perché Martinez si oppone ai bonus di ingresso

Alla richiesta di indicare la tattica meno efficace usata dai vettori per attrarre owner-operator, Martinez ha indicato per primi i bonus di ingresso.

“I’m going to say a sign-on bonus,” he said. “It ain’t that bad that I got to pay somebody to come here.”

Martinez ha detto che la sua preoccupazione riguarda meno il costo diretto e più il tipo di comportamento che l’incentivo attrae e il messaggio che trasmette. Sulla base di anni di reclutamento, ha affermato che i bonus di ingresso hanno fatto “more damage than good” perché possono attirare operatori che passano da un vettore all’altro per incassare i pagamenti, invece di costruire imprese stabili.

Ha detto che spesso i conti non funzionano per gli owner-operator disciplinati. Un autista che ha stabilito uno schema settimanale costante potrebbe non trarre beneficio da un bonus di $6,000 se ottenerlo richiede di interrompere il modello di trasporto che già genera ricavi.

“Just to get a $6,000 sign-on bonus, because he’s consistent, now he has to go do customer freight or whatever,” Martinez said. “He’s going to be losing money for chasing $6,000.”

La pratica è diventata particolarmente comune durante la pandemia, quando la domanda di trasporto ha superato la capacità disponibile e i vettori hanno cercato di mettere rapidamente autisti sui mezzi. Martinez ha detto che il risultato era spesso prevedibile: gli operatori restavano abbastanza a lungo da ricevere il bonus e poi se ne andavano.

I limiti della pubblicità basata su una percentuale

Martinez ha messo in discussione anche un altro strumento comune di reclutamento: pubblicizzare un’elevata percentuale di pagamento senza mostrare su cosa si basi quella percentuale.

Voyager offre due pacchetti. Uno paga l’85% a un operatore che traina il proprio rimorchio. L’altro, che Martinez ha descritto come il “bread and butter” dell’azienda, paga il 75% e include rimorchio, copertura cargo e responsabilità civile, e accesso ai programmi carburante. Ha detto di sapere che i concorrenti pubblicizzano percentuali più alte.

“You’re going to have competitors that will pay 90%,” he said. “But 90% of what? Are they giving you the original rate con? Do you know how many guys actually didn’t even know they can get that original rate con?”

Martinez ha detto che un’offerta al 90% non è automaticamente una cattiva offerta, ma è incompleta se l’operatore non può verificare la tariffa sottostante e le trattenute. Una percentuale di una cifra che l’operatore non può vedere non è sufficiente, ha detto. Nell’autotrasporto, la conferma tariffaria è uno dei documenti che mostra la tariffa di trasporto concordata, quindi avervi accesso può aiutare un owner-operator a confrontare la ripartizione pubblicizzata con il denaro effettivo sul carico.

Il suo consiglio agli owner-operator è di chiedere liquidazioni reali.

“May I see a sample settlement of this week, last week, the last three weeks?” he said. “Not what some guy did six months ago one time. If you can get your hands on that settlement, that thing right there is going to tell you a world of information of how they run their business. Are you paying rental fee? Are you paying usage? Regardless of what that recruiter is telling you, you got facts on the table.”

L’approccio di Voyager, ha detto Martinez, è invitare i potenziali interessati in ufficio prima della firma. Agli operatori viene chiesto di incontrare il team operativo, incontrare il meccanico e ispezionare l’attrezzatura.

“Transparency is king,” Martinez said.

Una decisione sulle carte carburante che ha plasmato l’approccio di Voyager

Martinez ha detto che un’esperienza durante la pandemia ha influenzato il suo modo di pensare al supporto agli owner-operator. Il fornitore di carte carburante di Voyager ha avuto un incidente di sicurezza e le carte dell’azienda sono rimaste bloccate per un giorno o due.

“I was like, I could never be in this position again for my owner-operators,” he said.

Voyager ha aggiunto un secondo fornitore di carte carburante. Quando in seguito il secondo fornitore ha chiesto a Martinez di abbandonare il fornitore originale, lui ha rifiutato e li ha mantenuti entrambi.

“Let the best man win,” Martinez said. “If you offer better savings, my guys are going to naturally gravitate to your fuel card and not use the other one.”

Ha detto che la decisione ha anche ridotto il rischio di sospetti. Se Voyager si fosse affidata a un solo fornitore e quel fornitore avesse poi ridotto lo sconto, gli operatori avrebbero potuto sospettare che il vettore trattenesse la differenza. Mantenere due fornitori ha eliminato un singolo punto di guasto e ridotto quella preoccupazione. Martinez ha detto che Voyager trasferisce agli operatori il 100% dei risparmi sul carburante.

Reclutare con le informazioni invece che con la spesa pubblicitaria

Martinez ha detto che molti piccoli vettori trattano il reclutamento come un problema di budget marketing: comprare più annunci, offrire un bonus più grande o modificare il pacchetto retributivo. Ha detto che per le flotte più piccole è difficile, perché i grandi vettori hanno budget molto più ampi.

“You’re competing with these big boys that have very, very deep pockets, a lot deeper than mine,” he said. “When they’re using Indeed or Craigslist, that goes a long way for them.”

Voyager cerca invece di competere fornendo informazioni. L’azienda produce contenuti per persone che vogliono diventare owner-operator, includendo discussioni su errori e fallimenti invece che solo storie di successo.

“We’re talking about places that we have failed, because in that failure is where we probably did the most learning,” Martinez said. “The learning actually comes through that friction or suffering.”

L’azienda chiede anche ai suoi 65 operatori dove hanno comprato i camion e come sono state quelle esperienze, poi condivide tali informazioni con chi chiama, comprese persone che non entreranno mai nella flotta.

“Even if they don’t onboard with me, it’s just really putting it out there,” Martinez said. “Because if you put good people in front of good people, good things are going to happen.”

Parte dell’orientamento è volutamente di base. Martinez ha detto che molti reclutati da Voyager sono owner-operator alla prima esperienza, che devono capire come aprire una LLC, come ottenere una targa e la differenza tra operare sotto l’autorità di un vettore e operare sotto la propria autorità.

“There’s so much misguided information out there that a lot of people get confused and forget what they actually came for, which is to make money and put it on their truck,” he said.

Una lezione sulla fidelizzazione dalla perdita di un autista

Quando gli è stato chiesto di parlare di un insuccesso nella fidelizzazione, Martinez ha detto che un tempo credeva che trattenere un owner-operator significasse fare ciò che l’operatore chiedeva. Ha detto che quell’approccio gli è costato un autista.

“I used to think that just listening to the individual and doing what he says, or what he needs for his business, was the right thing to do,” he said. “In the end, it cost me a driver because I couldn’t increase his gross revenue, which means I couldn’t increase the net on that truck. I was very busy just conforming to what he wanted as opposed to what his business needed.”

Martinez ha descritto quel comportamento come compiacenza e ha detto che è comune nel settore.

“There’s a lot of organizations, we get caught up in pandering. We just want to be yes sir, just because as long as he doesn’t quit, it’s going to be okay,” Martinez said. “But at the end of the day, if it’s not good for business and it’s not going to work, I’m prolonging the damage to his company. Ultimately he’s getting to the same destination. Grand opening, grand closing type thing.”

L’approccio migliore, ha detto, è avere conversazioni difficili presto e in modo professionale. Questo può significare dire a un operatore che una tratta regionale preferita non produrrà l’obiettivo di ricavo che l’operatore dice di volere, oppure che più tempo a casa ha un costo aziendale reale.

“There’s a value out of you getting home on time, doing the same thing over and over again,” Martinez said. “But that will come at a price to your business.”

Dà inoltre agli operatori un avvertimento diretto: “You should not buy a truck to work less. That’s a bad idea.”

Iniziare le chiamate di reclutamento dagli obiettivi finanziari

Martinez ha detto che non inizia le conversazioni di reclutamento chiedendo le tratte preferite. Parte dall’obiettivo finanziario dell’operatore.

“Once we start recruiting, it’s not so much what do you like to do. I like to ask what is your financial goal,” he said. “Because that sets the tone for our conversation.”

Il passaggio successivo è comprendere i costi fissi. Se un operatore non li conosce, Martinez lo considera l’inizio di una discussione aziendale, non una squalifica automatica. Tali costi possono includere obblighi ricorrenti che non scompaiono quando un camion resta fermo, motivo per cui Martinez valuta preferenze come tempo a casa e scelta delle tratte rispetto ai requisiti di ricavo settimanale.

“I think that’s a great opening liner to spark a little business discussion about why you’re getting into this, what is your perception of what’s supposed to happen next.”

Dopo di che, ha detto, il lavoro diventa aritmetica. Un operatore che cerca di fatturare $10,000 lordi deve prenotare circa $1,000-$1,500 al giorno. Un operatore che punta a $8,500 deve partire lunedì, perché aspettare fino a martedì per una tariffa migliore può costare un giorno e mezzo di transito che dovrà essere recuperato più avanti nella settimana.

“It’s just math,” Martinez said. “Two plus two is four.”

Applica la stessa logica al mercato della Florida di Voyager. “Rates out of Florida haven’t changed in 24 years. They’re not going to change in 24 hours.”

Quando gli operatori chiedono tariffe migliori in uscita dalla Florida, Martinez ha detto che la sua risposta è che i clienti non pagano in eccesso il trasporto in uscita dalla Florida. Dice agli operatori che stanno “looking for money where it doesn’t exist. You have to look for money where it does exist.”

Ha detto che lo stesso vale per operatori con sei anni di esperienza che cercano ancora una tratta che paghi sopra mercato da un’origine debole.

“Don’t you think you would have found it by now? And if you did, there’d be a line from there to Miami.”

L’esempio del Texas

Martinez ha descritto uno scenario comune che coinvolge un operatore a cui piace lavorare sul Texas. Il dispatch gli assegna carichi per il Texas, l’operatore è soddisfatto e accetta tutto ciò che gli viene offerto.

“My dispatcher is like, hey, I love this guy, give me ten more of these guys,” Martinez said. “He takes every load I give him.”

“But the problem is nobody’s counting money. And when that settlement check comes in, it’s this big. Who’s the bad guy?”

Martinez ha detto che il problema non è la preferenza dell’autista né l’entusiasmo del dispatcher. È il mancato collegamento tra l’obiettivo finanziario dichiarato dall’operatore e lo schema di trasporto effettivo. Quando le liquidazioni mostrano il divario, il rapporto potrebbe già essere compromesso.

“Three weeks of this, not meeting your goals, it’s over,” Martinez said. “You have fixed costs. At the end of the day, that’s what it is.”

Trasporto dedicato e mercato spot

Martinez ha messo in discussione anche l’idea che il trasporto dedicato sia sempre più sicuro del mercato spot.

“A lot of guys get stuck in I want to do dedicated customer freight,” he said, “just because it’s comfortable. It doesn’t mean it’s money. I didn’t buy a truck to limit my ROI.”

Ha detto che il trasporto dedicato comporta obblighi. Se il caricatore è il cliente, il vettore deve rispettare i requisiti di servizio anche quando un’altra tratta potrebbe pagare di più.

“Let’s say it’s Coca-Cola. Coca-Cola is now my customer because I have to provide a service level for them,” he said. “But if the market is on the up and up and I can make more money going the other way, my dispatchers are now forcing this guy to a less desirable area just to satisfy a service level.”

Martinez ha detto che le tariffe contrattuali sono fissate dal miglior offerente al ribasso. Quando un vettore contrattuale non ha capacità, il carico può finire sul mercato spot a premio, perché il vettore preferisce perdere margine su un carico piuttosto che subire un disservizio.

Il mercato spot, ha detto, richiede un dispatcher più forte e una disciplina più rigorosa su quali carichi accettare.

“I could dispatch 50 trucks on customer freight,” Martinez said. “He’s not doing 50 trucks on the spot market.”

Ha messo in guardia dal rincorrere una tariffa alta senza considerare dove finirà il camion.

“Not everything that shines is gold. You don’t chase the rate. You keep your head down chasing $4 a mile and end up in Colorado on a Friday night, good luck getting out.”

Allo stesso tempo, ha detto che le miglia a vuoto possono essere giustificate quando la tariffa le sostiene: “who cares about a 200 mile deadhead if the rate is strong enough to offset that?”

Martinez ha riassunto l’approccio così: “You may want a certain rate, but if the market is not yielding that, you still want to be at the top of whatever the market is. And that’s the secret to it.”

Ha detto che la stessa logica si applica durante l’inverno, quando molti operatori evitano il Nord-Est a causa del meteo. Se tutti si spostano a sud, la capacità nel Sud aumenta e le tariffe scendono. Martinez ha detto che gli operatori possono trattare il Nord-Est come un’opportunità di breve periodo invece che come un luogo in cui restare.

“They do really good up in Jersey and plow the roads. Once it’s gone, then we get up there real quick, get it and come back down. You don’t have to live there.”

Il rischio maggiore per i piccoli vettori

Alla richiesta di indicare la lacuna più pericolosa nell’attività di un piccolo vettore, Martinez non ha citato tariffe, carichi o attrezzature.

“The most dangerous gap is not being connected with your owner-operators and even your staff,” he said.

Ha detto che la crescita può indebolire quel collegamento. “If somebody went from 60 trucks to 300 trucks overnight, does that person even really know what’s going on in that dispatch room?”

Martinez ha detto che ancora seleziona e forma personalmente ogni dispatcher perché la qualità del team interno influisce sul successo degli operatori che lavorano sotto l’autorità dell’azienda.

“Keeping that pure is the toughest part, because does it get diluted as you start to grow?”

Questa filosofia influisce anche sulle conversazioni di compliance. Quando un operatore fa qualcosa di sbagliato, Martinez ha detto che la risposta utile non è semplicemente citare una regola, ma spiegare l’esposizione condivisa.

“This is my exposure, not just because DOT said I shouldn’t. We got kids too. We got bills. As an owner-operator, you can go get a job in about an hour. What about my people that have been with me for over 15 years?”

“We want good people,” he said, “but not at any cost.”

La conversazione è tornata a un punto centrale: la fidelizzazione degli owner-operator non è solo una questione di mercato, ma anche una questione di gestione. I vettori non controllano le tariffe dei broker, i costi del carburante o le offerte dei concorrenti. Controllano però come comunicano con le persone che trasportano i loro carichi, quanto rapidamente liquidano i compensi e se un owner-operator si sente trattato come un numero o come un partner.