I paesi nordici e il blocco del Benelux operano secondo modelli di corporate governance distinti. In Svezia, Norvegia, Danimarca e Finlandia i dipendenti acquisiscono il diritto di essere rappresentati nel consiglio di amministrazione una volta che l'azienda supera una certa dimensione, sebbene le soglie differiscano da paese a paese. Nonostante le dimensioni contenute, queste economie rientrano tra le più stabili al mondo e hanno prodotto colossi globali come Novo Nordisk, Spotify ed Ericsson. Le grandi aziende olandesi, dal canto loro, separano legalmente la gestione dal controllo, richiedendo un consiglio di sorveglianza non esecutivo che renda responsabile il team direttivo.

"Queste sono culture ad alta fiducia fondate su collaborazione e consenso", afferma Esha Mendiratta, professore associato alla Vlerick Business School in Belgio. "Le gerarchie restano piatte e le decisioni principali attendono che ogni stakeholder abbia espresso il proprio parere."

Se c'è una regione che dovrebbe sentirsi sicura della propria scelta del CEO, sono proprio queste. Una nuova indagine suggerisce altrimenti. Il rapporto Route to the Top di Heidrick & Struggles, basato su un sondaggio del 2026 condotto su 1.033 CEO e membri di consigli di amministrazione in tutto il mondo, ha rilevato che quasi quattro europei su dieci dubitano che i punti di forza del proprio CEO corrispondano a ciò di cui l'azienda avrà bisogno nei prossimi due-tre anni. Nei paesi nordici e nel Benelux quella cifra sale alla metà.

La durata del mandato potrebbe essere la causa

Diversi fattori potrebbero spiegare perché questi sistemi orientati al consenso stiano vivendo — o almeno segnalando — questo divario accentuato.

Una spiegazione probabile è la durata della permanenza degli amministratori delegati in carica. "I CEO nei paesi nordici e nel Benelux restano nei loro ruoli molto più a lungo che in altri mercati", afferma Jenni Hibbert, che guida le attività Europe e Africa di Heidrick & Struggles. Secondo i dati della società, la durata media del mandato dei CEO belgi è di nove anni, la seconda più lunga d'Europa. In Svezia e Norvegia è di sette anni, mentre i CEO finlandesi hanno la permanenza media più breve, due anni e mezzo.

I dati analizzati da Spencer Stuart indicano la stessa direzione. La Norvegia ha registrato nel 2025 il tasso di ricambio di CEO più basso tra le grandi società quotate europee, senza alcuna nuova nomina. La Francia, per confronto, ne ha registrate 18 e l'Italia sei.

"Nel contesto dell'attuale volatilità economica e tecnologica, si potrebbe sostenere che le nomine non stiano tenendo il passo con il cambiamento delle competenze richieste dal ruolo", afferma Hibbert. Oggi i leader aziendali devono affrontare pressioni che vanno dalle difficoltà geopolitiche e dagli shock dei prezzi dell'energia alla disruptio dell'IA. Non sorprenda dunque che il 90% degli executive intervistati da Heidrick & Struggles si aspetti che la strategia e il modello operativo della propria azienda cambino nel prossimo futuro.

Il timore è che le condizioni di business cambino più velocemente di quanto i consigli di amministrazione riescano a reagire. "I consigli stanno attualmente facendo fatica a trovare amministratori delegati capaci di guidare grandi cambiamenti organizzativi", osserva Martin Hartley, group chief commercial officer di emagine, società di consulenza sulla talent management con sede in Danimarca e presente in Svezia, Norvegia, Paesi Bassi, Belgio e Lussemburgo. "È difficile trovare candidati in grado di combinare leadership tecnologica, acume commerciale ed esperienza di trasformazione."

Il vero pericolo, aggiunge Hartley, è un consiglio di amministrazione che ha perso fiducia nel proprio CEO e sceglie di non fare nulla. "Le decisioni richiedono più tempo, la trasformazione perde slancio e le persone di talento si frustrano mentre l'organizzazione continua a ripetersi che al CEO serve solo un po' più di tempo."

L'isolamento potrebbe aggravare il problema

Mendiratta evidenzia una preferenza, in alcune parti del Benelux, per la promozione di leader interni. "I consigli che scelgono i CEO dai ranghi interni dell'azienda sono talvolta meno propensi a introdurre la prospettiva esterna fresca necessaria per individuare i problemi e scuotere le cose", afferma.

Nei Paesi Bassi, il tempo medio trascorso da un candidato interno in azienda prima di diventare CEO è passato da 9,5 anni nel 2023 a quasi 15 anni nel 2025, secondo i dati di Heidrick & Struggles.

"Gli insider non sono in sé la scelta sbagliata", continua Mendiratta. "Portano in genere una conoscenza profonda e specifica dell'azienda, che tende a essere un vantaggio quando le condizioni sono relativamente stabili. Tuttavia, nei periodi di turbolenza, i CEO assunti dall'esterno tendono a ottenere risultati migliori."

Negli 87 anni in cui Heineken è stata quotata in borsa, il birrificio olandese non aveva mai nominato un esterno come amministratore delegato. È cambiato nel gennaio 2026, quando Dolf van den Brink ha annunciato le sue dimissioni. Sotto pressione per rompere con il precedente, il consiglio si è rivolto a Rafael Oliveira, CEO di JDE Peet's — privo di esperienza nel settore birrario — per subentrare in ottobre. La disponibilità del birrificio a guardare oltre i propri ranghi e il proprio settore di origine sottolinea il cambiamento descritto da Mendiratta: consigli che allargano la rete di ricerca mentre il profilo del ruolo stesso si trasforma.

Cresce la domanda di leader con prospettive più ampie ed esperienza in mercati e culture diversi, afferma Mendiratta. "Nell'attuale scenario geopolitico intenso, con dazi in aumento e catene di approvvigionamento che si riavvicinano a casa, il playbook strategico tradizionale su cui questi CEO contano si sta sgretolando, esponendo un divario più netto tra i punti di forza accumulati e ciò di cui le loro aziende hanno bisogno", aggiunge.

Ritirare il vecchio playbook

Secondo Hibbert, il divario tra le competenze attuali e le future esigenze strategiche rivela una debolezza più profonda nel modo in cui i consigli affrontano la pianificazione della successione.

"Il candidato pre-designato è un modo molto passivo di pensare alla pianificazione successoria, che non è più accettabile", afferma Hibbert. Questo approccio tipo passaggio di testimone difficilmente funzionerà in un contesto in cui l'ambiente esterno cambia di frequente, continua. "Nominare un delfino con anni di anticipo rischia di assegnare l'incarico a qualcuno i cui punti di forza non corrispondono più al momento, o di minarne la credibilità anche quando corrispondono ancora."

Mendiratta va oltre, sostenendo che i consigli dovrebbero in genere evitare di indicare un unico successore fino a pochi mesi prima del passaggio di consegne, mantenendo invece in gioco diversi candidati validi. "I consigli dovrebbero chiedersi: di che tipo di CEO avrò bisogno tra sei mesi, due anni e cinque anni?" Fondamentale è anche un feedback continuo e una riflessione sulla leadership del CEO, aggiunge.

Secondo l'esperienza di Mendiratta, i candidati individuati all'inizio della carriera tendono a mettere in atto meno cambiamenti strategici una volta arrivati al vertice. Analogamente, i CEO uscenti che passano alla carica di presidente possono creare lo stesso freno, sostiene, limitando lo spazio del successore di rimodellare l'azienda.

Per Hartley, la questione non è scegliere tra insider ed outsider: i CEO non dovrebbero essere valutati isolatamente. "Una domanda migliore è: hanno alle spalle il giusto team direttivo? I consigli stanno già prestando maggiore attenzione al resto della C-suite, perché quella panchina più ampia segnala chi saranno i veri candidati alla successione."

Sincerità, non crisi

Le conclusioni del rapporto non sono necessariamente segno di disfunzione organizzativa. "È possibile che le aziende dei paesi nordici e del Benelux siano semplicemente più disposte della media ad ammettere il disallineamento", afferma Hibbert.

In queste regioni, le grandi decisioni strategiche devono strutturalmente passare per più mani, che si tratti di rappresentanti dei dipendenti o di consigli di sorveglianza. La governance orientata al consenso è costruita per far emergere il disaccordo anziché seppellirlo, spiega Hibbert, il che può tradursi in risposte più franche ai sondaggi. "Se la sola qualità della governance spiegasse la fiducia nella leadership, questi consigli dovrebbero dichiarare meno incertezza della media, non di più."

Hartley avverte che la gentilezza nordica non deve essere scambiata per ingenuità. "C'è la tentazione, per gli esterni, di vedere un processo decisionale più lento e ponderato come un difetto, ma non è così", afferma. "Ciò che vedo sono processi più controllati, pragmatici e rigorosi, capaci di muoversi comunque molto rapidamente quando necessario."

Forse la lezione più importante — e più calzante — del rapporto è che anche i consigli più ponderati, quelli costruiti per pesare ogni voce e prevenire decisioni avventate, possono finire per scegliere un leader formato per il mondo com'era, non per quello che sta arrivando.

Questo articolo è stato pubblicato originariamente su Fortune.com.