Michael Dell ha trasformato 1.000 dollari, una camerata all'Università del Texas e una spiccata propensione al rischio in Dell Technologies, un'azienda oggi valutata 302 miliardi di dollari. Lungo il percorso, si è unito a Steve Jobs tra i fondatori tecnologici americani partiti dagli inizi più umili—Jobs ha famoso cofondato Apple in un garage—e, come Jobs, ha abbandonato l'università.

Per Dell, fondatore, presidente e CEO di Dell Technologies, la propensione al rischio è stato il filo conduttore della sua carriera. Il suo consiglio agli imprenditori è altrettanto diretto: fidatevi del vostro giudizio piuttosto che cercare conferme dagli altri. Per i lettori che valutano un'impresa propria, il consiglio riecheggia anche il modo in cui Dell stesso ha operato—lasciare gli studi, partire con 1.000 dollari e puntare poi l'intera azienda sul più grande leveraged buyout dalla crisi finanziaria globale.

"Se vuoi davvero fare un grosso successo, devi venire fuori con qualcosa di unico", ha detto Dell a Fortune in un'intervista del 2017. "Deve essere differenziato—che nessun altro sta facendo."

Il suo altro consiglio è di prendere i feedback esterni con le pinze. Invece, incoraggia le persone a fidarsi del proprio istinto quando valutano se un nuovo prodotto o idea di business avrà successo nel lungo periodo.

"Se vai a chiedere alle persone se è una buona idea, la maggior parte ti dirà di no", ha detto Dell a Fortune. "Quindi non chiedere."

Dalla medicina all'impero del PC

Dell si è iscritto all'Università del Texas nel 1983 come studente di pre-med, una scelta fatta soprattutto per accontentare i suoi genitori, secondo Entrepreneur. I computer, però, lo affascinavano da tempo: a 15 anni smontò un Apple II per capire come funzionava, secondo la sua biografia del 1999, Direct From Dell: Strategies That Revolutionized an Industry.

A 19 anni iniziò a vendere kit di upgrade per personal computer ai compagni di studio dalla sua camerata—la mossa che lanciò il suo impero tecnologico.

Dell Technologies è nata dal rischio. Solo a metà del suo percorso universitario, Dell aveva appena 1.000 dollari da investire nell'attività, e il suo team di produzione era composto da "tre ragazzi con cacciaviti seduti a tavoli di sei piedi", ha raccontato in Direct From Dell.

"Devi abbracciare il rischio, e devi accettare il fallimento", ha detto Dell a Fortune.

La vena imprenditoriale era precedente all'azienda. Frequentando la Memorial High School di Houston, Dell vendeva abbonamenti al Houston Post (poi acquisito dall'Houston Chronicle). Invece di affidarsi alla classica tecnica di vendita a freddo, perfezionò un approccio molto più efficace di targeting su popolazioni specifiche, guadagnando 18.000 dollari in un solo anno—più di quanto guadagnavano alcuni dei suoi insegnanti superiori, secondo un episodio del 2021 del podcast Leadership Next di Fortune.

La sua intuizione era che le coppie appena sposate erano più propense a comprare abbonamenti ai giornali. Tramite richieste Freedom of Information Act (FOIA), ottenne le licenze matrimoniali—e, con esse, gli indirizzi delle persone che giudicava più propense ad abbonarsi.

"Jackpot!", ha detto Dell nel podcast del 2021. Poi usò quegli indirizzi in campagne di direct mailing e assunse anche alcuni amici per aiutarlo nell'impresa.

Pubblica, privata, e di nuovo pubblica

Il modello di direct marketing imparato vendendo giornali avrebbe poi alimentato l'ascesa dell'azienda. A 27 anni, Dell era diventato il CEO più giovane della Fortune 500, nel 1992. Nel 2001, Dell era il maggior produttore mondiale di personal computer, con il successo degli anni '90 che doveva molto a una strategia di direct marketing altrettanto innovativa.

La traiettoria dell'azienda come società quotata, poi privata, e di nuovo quotata è stata vertiginosa. Nel 1997, Dell era valutata oltre 120 miliardi di dollari, mentre Apple vacillava a 2,3 miliardi—valutazioni che si sono poi invertite, con Apple cresciuta fino a diventare una delle aziende più preziose al mondo, un promemoria di quanto rapidamente possano cambiare le gerarchie nel tech. Tuttavia, la devozione dell'azienda al suo core business di PC la ha messa in difficoltà dopo lo scoppio della bolla dot-com, e entro il 2007, vendite più lente e una maggiore concorrenza resero inevitabile il cambiamento.

"Il modello diretto è stato una rivoluzione, ma non è una religione", scrisse Dell in un memo dell'aprile 2007 ai suoi 80.000 dipendenti.

"Molti credevano che fosse un'azienda morente destinata a perire come Kodak o Motorola", secondo un rapporto di Cascade. Seguirono cambiamenti alla guida e nuove strategie aziendali, e la capacità di Dell di trovare soluzioni creative riportò ripetutamente nuova vita alla sua creatura.

Il fondatore infine portò Dell in privato nel 2013 per 24,4 miliardi di dollari, il più grande leveraged buyout dalla crisi finanziaria globale. Con l'aiuto del fondo private equity Silver Lake, riorganizzò l'azienda, in particolare tramite l'acquisizione di 67 miliardi di dollari di EMC Corp., leader nello storage di dati, nel 2015—l'acquisizione tecnologica più preziosa dell'epoca e l'operazione che ancorò l'espansione di Dell nello storage aziendale e nell'infrastruttura di data center. Dell si è requotata nel 2018 con una capitalizzazione di 16 miliardi di dollari, che è salita fino a 302 miliardi, al 30 ottobre.

Anche il patrimonio personale di Michael Dell è salito parallelamente: il suo patrimonio netto è stimato a 234 miliardi di dollari dal Bloomberg Billionaires Index. Nel 2025, lui e sua moglie, Susan, hanno promesso 6,25 miliardi di dollari per avviare i Trump Accounts—conti di investimento istituiti a livello federale per minori dalla normativa del 2025—per milioni di bambini americani.

Il rischio come vantaggio competitivo

Dell ha detto a Fortune che la propensione al rischio è stato il suo maggior vantaggio nel business—e la caduta di altre grandi aziende.

"Le grandi aziende in generale [non sono brave a correre rischi]", ha detto Dell. "Se parli di rischio, parleranno di riduzione del rischio, e del comitato rischi, e della gestione del rischio, e tutto questo dice che il rischio è negativo. Ma se non hai rischio, non hai innovazione."

Infatti, Dell dice che la sua azienda fa "ogni sorta di cose internamente per promuovere l'innovazione del rischio", incluso investire miliardi di dollari in ricerca e sviluppo.

"Abbiamo centinaia di progetti, e non tutti andranno a buon fine", ha detto Dell a Fortune. "Va bene così."

Una versione di questa storia è apparsa su Fortune.com il 17 novembre 2025. Questa storia è stata originariamente pubblicata su Fortune.com.