Per anni, l'espressione "leadership di servizio" ha circolato nelle sale riunioni filippine, negli uffici governativi e nei seminari di specializzazione come una sorta di aspirazione morale. I leader vengono elogiati per incarnarla, le istituzioni affermano di praticarla, eppure quasi nessuno sa dire con precisione quali prove potrebbero confermare o smentire l'affermazione. Il concetto, formulato per la prima volta da Robert K. Greenleaf nel suo saggio del 1970 "Il servitore come leader", è rimasto in gran parte retorico — un insieme di valori che tutti condividono e quasi nessuno riesce a misurare.

Quella lacuna è diventata il punto di partenza per un progetto che ho sviluppato come parte dei miei studi di dottorato in Politiche Pubbliche e Management, in un corso tenuto dalla Dr. Annie Geron presso la Lyceum of the Philippines University. Il risultato sono due framework originali: un framework di indicatori per valutare i leader individuali e un corrispettivo istituzionale per valutare le organizzazioni.

Perché il contesto filippino richiede strumenti propri

La maggior parte degli strumenti di valutazione della leadership è stata creata per contesti aziendali negli Stati Uniti o in Europa, dove le tensioni rilevanti riguardano lo stile di gestione, il coinvolgimento dei dipendenti o il valore per gli azionisti. La governance filippina opera sotto pressioni del tutto diverse. Le reti di patronage, le strutture politiche dinastiche, le organizzazioni della società civile dipendenti dai donatori e una cultura in cui la lealtà personale spesso compete con il dovere istituzionale modellano tutti il modo in cui la leadership funziona concretamente qui.

Un framework importato in blocco dalla letteratura occidentale sul comportamento organizzativo non può cogliere cosa significhi per un funzionario filippino resistere alle tentazioni del pork barrel — una sfida messa in netta evidenza dallo scandalo del Priority Development Assistance Fund del 2013 che ha coinvolto parlamentari di tutti gli schieramenti — per una fondazione mantenere l'integrità della propria missione nonostante le pressioni dei donatori, o per un leader della società civile costruire qualcosa che sopravviva al proprio mandato.

L'intuizione originaria alla base della teoria della leadership di servizio era che la vera leadership inizia con il desiderio di servire, e che l'autorità dovrebbe derivare da questo atteggiamento piuttosto che dalla posizione o dal titolo. È un'idea elegante. Ma l'eleganza non equivale all'evidenza. Se la leadership di servizio deve significare qualcosa di più di un'etichetta lusinghiera che i leader applicano a se stessi, ha bisogno di indicatori sufficientemente specifici da poter essere osservati, valutati e discussi.

Il framework individuale: sette dimensioni, 28 indicatori

Il framework individuale è stato costruito attorno a sette dimensioni del comportamento di leadership, ciascuna suddivisa in quattro indicatori specifici, per un totale di 28. Ogni indicatore è valutato su una scala di evidenza comportamentale a cinque punti che va da "Assente" a "Esemplare".

La scala è deliberatamente comportamentale anziché percettiva. Non chiede se un leader sembri umile o suoni empatico nelle interviste. Chiede se esista una prova osservabile e documentabile di un comportamento specifico: questo leader ha delegato l'autorità in modo da formare i successori, oppure l'ha accentrata? Questo leader ha rinunciato a un'opportunità di vantaggio personale o politico quando la rinuncia comportava un costo reale? L'istituzione di questo leader ha funzionato in modo diverso dopo la sua partenza, in modi che suggeriscono che la leadership fosse istituzionalizzata anziché personale?

Il framework è stato testato applicandolo a diverse prominenti figure politiche filippine lungo tutto lo spettro ideologico. L'inclusione di figure con reputazioni pubbliche e affiliazioni politiche profondamente diverse non intendeva esprimere un verdetto su nessuna di esse, ma verificare se il framework stesso potesse produrre una valutazione coerente e basata su prove, indipendentemente da chi fosse valutato. Un framework che funziona solo quando viene applicato a leader che si ammirano già non è un framework — è uno specchio.

Autovalutazione: la prova più scomoda e più chiarificatrice

Il framework è stato anche applicato come esercizio di autovalutazione dal suo autore — chi scrive — un dirigente del settore della consulenza di comunicazione. Questa è stata la parte più scomoda dell'esercizio, e anche la più chiarificatrice. L'autovalutazione rispetto a un rigoroso framework di indicatori impone un tipo di onestà diverso rispetto alle narrazioni che i leader costruiscono abitualmente su se stessi.

Le prove richiamate includevano il mantenimento dell'intero libro paga durante la pandemia quando molte aziende del settore non lo facevano, un pattern costante di rifiuto di incarichi clienti che avrebbero richiesto campagne delegate, operazioni occulte o finte gare d'appalto, la fondazione di un'associazione professionale come eredità istituzionale anziché personale, e una partnership di lungo periodo con un'organizzazione internazionale di sviluppo su programmi di emancipazione delle ragazze che è continuata indipendentemente da quali clienti pagassero le fatture in un dato trimestre. Il più importante corroboration esterno identificato per questa autovalutazione è stato un collega senior all'interno della stessa organizzazione — proprio perché la corroboration interna da parte di qualcuno che ti riferisce direttamente costituisce la prova più debole possibile.

Il framework istituzionale: dalla virtù individuale alla pratica sistemica

La domanda naturale successiva era se le istituzioni stesse potessero essere valutate allo stesso modo. La teoria della leadership di servizio aveva affrontato anche questo, nel saggio del 1977 di Greenleaf "L'istituzione come servitore", ma l'idea non era mai stata operazionalizzata, e quasi cinque decenni dopo, nessun altro lo aveva fatto.

Il framework istituzionale riprende l'architettura di quello individuale, con sette dimensioni e 28 indicatori valutati su una scala parallela a cinque punti che va da "Assente" a "Praticato sistematicamente". Il cambiamento di linguaggio è importante. Un individuo può essere esemplare. Un'istituzione deve dimostrare che il buon comportamento è sistematico — nel senso che sopravvive a transizioni di leadership, pressioni di bilancio e mutamenti degli equilibri politici. Un'istituzione che si comporta bene solo quando un particolare leader carismatico è al comando non ha integrato la leadership di servizio nel proprio design. L'ha semplicemente presa in prestito temporaneamente.

Il framework istituzionale è stato applicato a diverse organizzazioni della società civile filippina, spaziando dallo sviluppo comunitario, al credito cooperativo, alla filantropia aziendale. È stato anche utilizzato in un'analisi a doppio framework di un'agenzia nazionale di assistenza sociale, applicando simultaneamente il framework individuale a tre ex responsabili dell'agenzia e il framework istituzionale all'agenzia stessa. Questa doppia applicazione ha rivelato qualcosa che i soli framework individuali non avrebbero potuto: se la forte leadership individuale in un'agenzia si traduceva effettivamente in capacità istituzionale che sopravviveva al mandato di qualsiasi funzionario, o se l'efficacia dell'agenzia aumentava e diminuiva a seconda di chi si trovava al comando.

Un'applicazione separata e più delicata ha coinvolto una grande istituzione religiosa e uno dei suoi leader senior. Poiché le istituzioni religiose sollevano questioni metodologiche distinte, quell'analisi ha richiesto un documento di base che affrontasse le limitazioni del framework prima di qualsiasi valutazione. Gli indicatori di leadership di servizio costruiti attorno alla responsabilità istituzionale e alla gestione delle risorse non si applicano in modo netto a un'istituzione la cui autorità rivendica una fonte diversa, di natura teologica. Riconoscere questa limitazione in anticipo, anziché passarci sopra, è stato essenziale per mantenere l'analisi credibile.

Il valore del disaccordo reso specifico

Questi framework non intendono produrre una classifica di filippini buoni e cattivi. Valutare un funzionario in carica o una fondazione nota su 28 indicatori genererà inevitabilmente disaccordo, e così deve essere. Il valore dei framework sta nel rendere specifico quel disaccordo. Invece di discutere se qualcuno sia un "buon leader" in termini astratti, la conversazione si sposta su se un particolare indicatore, con un particolare standard di prova, sia stato soddisfatto o meno, e perché.

Questa è un'ambizione modesta, ma anche necessaria. Il discorso pubblico filippino non manca di opinioni sulla leadership. Mancano standard condivisi per valutare le prove dietro quelle opinioni. Se questi framework non fanno altro che fornire a ricercatori, giornalisti e cittadini un vocabolario comune per quella valutazione, fondato su comportamenti osservabili anziché su reputazione o retorica, avranno fatto il loro lavoro.

Il Dr. Ron F. Jabal, APR, è CEO del PAGEONE Group (www.pageonegroup.ph) e fondatore di Advocacy Partners Asia (www.advocacy.ph).