KPMG LLP, la società membro statunitense della rete KPMG International, sta accorpando le proprie funzioni di intelligenza artificiale, innovazione ed ecosistema in un'unica nuova unità progettata per avviare aziende AI-native alla velocità di una startup — installando alla guida un vice chairman che riporta direttamente all'amministratore delegato della società. La mossa strutturale equivale a una scommessa: che la più grande rivoluzione del modello dei servizi professionali in un secolo non possa essere gestita attraverso i consueti livelli di comitato. KPMG è una delle Big Four della contabilità — insieme a Deloitte, EY e PwC — il cui prodotto centrale da oltre un secolo è stato il giudizio umano esperto, esattamente il tipo di lavoro conoscitivo che l'AI generativa è sempre più in grado di svolgere.

Il nuovo gruppo Client Technology & Innovation (CT&I) della società americana di audit, fiscalità e consulenza, che verrà annunciato il 22 settembre ed entrerà in vigore il 1 ottobre, sarà guidato da Todd Lohr, un veterano di KPMG con 15 anni di esperienza, che ha raccontato a Fortune di aver "spinto per una cosa del genere da diversi anni" — in particolare, una struttura con "un leader unico che riporta direttamente al CEO, il che è il mio caso, perché è così che guideremo il cambiamento trasformativo richiesto a KPMG."

Il lancio di CT&I coincide con l'uscita di Steve Chase, vice chairman e responsabile globale di AI & Digital Innovation, che lascerà la società il 30 settembre — un giorno prima dell'entrata in vigore della nuova unità. Chase ha costruito il gruppo originale AI and Digital Innovation di KPMG a partire dal 2023 e più di recente ha ricoperto un mandato di KPMG International come Global Head of AI, ruolo assunto nell'agosto 2025.

Questa linea di riporto eleva la strategia su AI e innovazione al di sopra dello strato di vice chairman e responsabili funzionali, collocandola nella stessa stanza dell'agenda del CEO Tim Walsh — un segnale che KPMG la vede meno come un aggiornamento tecnologico che come un gruppo completamente nuovo focalizzato sulla costruzione di ciò che la società venderà in futuro.

"Ci sono cose nel futuro che sono, ormai, un po' esistenziali per qualsiasi organizzazione, inclusa la nostra", ha detto Lohr, "ma credo sicuramente che ci troviamo in questo momento cruciale della storia, in cui saremo in grado difruttare alcune di queste oscillazioni del mercato, e di guardare in modo molto diverso al futuro di KPMG, il che è entusiasmante."

Perché ora, e perché Lohr

Lohr, 49 anni, non è una assunzione esterna portata a iniettare DNA della Silicon Valley. Un dirigente interno che ha trascorso anni a costruire proprio le relazioni che CT&I è progettata per commercializzare, ha contribuito a lanciare le prime pratiche di data e AI della società, ha gestito il business tecnologico statunitense compresa la cybersecurity, per poi passare a un ruolo di supervisione delle partnership tecnologiche con terze parti, prima di guidare l'organizzazione commerciale clients-and-markets.

Lohr è stato uno dei leader coinvolti nella costruzione dell'alleanza di KPMG con Anthropic. Oltre al legame con Anthropic, le relazioni esistenti con Google Cloud, Microsoft, OpenAI e Databricks confluiscono ora tutte nel mandato di ecosistema di CT&I.

Il suo percorso verso KPMG è un po' inusuale per un vertice delle Big Four. Prima di entrare nella società, Lohr è stato il dipendente numero 3 di Confiance, una startup di consulenza per servizi finanziari co-fondata nel 2008 — "non il miglior anno per fare una startup", ha detto — e ha lavorato come business architect in Zurich Insurance. Quelle cicatrici da startup, ha suggerito, sono proprio ciò che lo qualifica a guidare quello che descrive come uno studio di venture interno: "Prendo i miei riferimenti di design dagli incubatori della Silicon Valley."

Cosa fa davvero CT&I

La nuova organizzazione di Lohr ha quattro pilastri che vanno ben oltre un tipico "ufficio AI":

• Strategia di prodotti e piattaforme — la proprietà dei prodotti che KPMG consegna ai clienti, non solo degli strumenti interni.
• Infrastruttura commerciale — nuove strutture di go-to-market e di deal "in termini commerciali molto diversi da quelli che abbiamo storicamente adottato."
• Strategia AI e dati a livello di azienda — il mandato strategico precedentemente collocato nel gruppo AI & Digital Innovation.
• Innovazione/incubazione — uno studio di venture interno che incuba un portafoglio di "edge disruption plays" con strutture di capitale e vie di accesso al mercato diverse, esplicitamente mirato a rivoluzionare le stesse linee di servizio centrali di KPMG.

Ogni "edge company" ha il mandato di costruire e scalare con molteplici vie d'uscita — tra cui il reinserimento nel core business di KPMG, lo spin-out con capitale esterno o la gestione come joint venture autonoma con un partner tecnologico.

I colleghi hanno ventilato obiettivi ancora più ambiziosi. Lohr ha definito il gruppo un incubatore modellato sul design della Silicon Valley e ha detto di sperare che ne derivi un'azienda da un miliardo di dollari. "Penso che KPMG e i servizi professionali in generale abbiano alcuni dei migliori — siamo una fabbrica di talenti per gran parte del mondo su molte competenze aziendali", ha detto Lohr. "Abbiamo molte idee. Ciò che non abbiamo fatto è … portare quelle idee attraverso un filtro commerciale — non siamo bravi in questo, perché sappiamo fare il modello che abbiamo seguito per oltre un se."

La questione dei talenti è anche il motivo per cui, ha detto Lohr, KPMG ha dedicato gli ultimi anni a formare deliberatamente il proprio comitato di gestione e il consiglio sulla disruption, anche attraverso riunioni periodiche del comitato di gestione tenute in Silicon Valley, dove il team dirigenziale partecipa a sessioni con i laboratori AI di frontiera. "La prossima è tra poche settimane", ha detto Lohr, "e porterò l'intero comitato di gestione in una delle aziende AI di frontiera… Incontreremo il loro chief scientist, incontreremo il loro CISO."

Lohr ha detto di sperare di realizzare le "grandi idee che abbiamo nella società", ma operando più "sull'edge" rispetto all'approccio tradizionale del gigante della consulenza delle Big Four. Ha detto di pianificare di far ruotare i talenti emergenti di KPMG nelle "edge company" come fondatori e operatori, sostenendo che l'esperienza li renderà "contabili migliori" e "consulenti migliori" quando alla fine torneranno nei ruoli centrali — rispecchiando, ha detto, il modello tradizionale delle Big Four in cui i talenti vanno e vengono dalla società ma restano parte della sua rete di alumni.

Una responsabilità enorme

Nel giugno 2026, la società di rilevamento AI GPTZero ha scoperto che un report di punta di KPMG International, "Total Experience: Redefining Excellence in the Age of Agentic AI", citava casi di studio che coinvolgevano UBS, le Ferrovie Federali Svizzere e il National Health Service del Regno Unito che semplicemente non esistevano. Quaranta delle 45 citazioni del report sono state in seguito rivelate fabbricate, e circa la metà delle affermazioni fattuali era falsa o attribuita erroneamente.

Lohr ha rivelato che KPMG ha recentemente lanciato uno strumento AI chiamato Hawk che analizza tutti i suoi contenuti e valuta le allucinazioni dell'AI, ed è stato implementato per la maggior parte dei contenuti di KPMG — una sorta di GPTZero interno. Un portavoce di KPMG ha chiarito che Hawk è usato principalmente dal dipartimento marketing per verificare i contenuti di thought leadership, mentre il mandato di CT&I va oltre la trasformazione interna e gli strumenti interni ed è molto più focalizzato sul futuro di come KPMG serve i clienti.

Il fondatore di GPTZero, Edward Tian, ricercatore di Princeton ed ex membro del team di Bellingcat, ha da allora documentato lo stesso schema in tutti gli altri membri delle Big Four: in EY, dove il 60% delle citazioni di un report di cybersecurity di dicembre 2025 è risultato allucinato; in Deloitte Australia, dove un accademico dell'Università di Sydney ha segnalato 19 allucinazioni in un singolo report; e in PwC, dove GPTZero ha stimato nell'84% la probabilità che un report sulla governance in Medio Oriente fosse interamente generato dall'AI.

Nell'intervista, Lohr ha sottolineato che la politica di KPMG sull'uso accettabile dell'AI risale al suo primo lavoro sull'argomento un decennio fa. "Alla fine della giornata", ha avvertito Lohr, "è il tuo output. Devi rispondere del prodotto del lavoro." Ha detto di volere che l'intera forza lavoro comprenda che "l'AI è straordinaria, ma è anche una responsabilità straordinaria di cui tutti devono rispondere."

"Come uno di quelli che hanno davvero avviato il nostro business AI quasi 10 anni fa", ha aggiunto, "la prima offerta era la strategia AI, la seconda era l'AI affidabile. È qualcosa cui siamo stati fermi [è parte delle nostre posizioni]. Fa parte della nostra cultura."

Nota del curatore: questo report è stato aggiornato per chiarire che la nuova divisione verrà annunciata il 22 settembre ed entrerà in vigore il 1 ottobre.

Questa storia è stata originariamente pubblicata su Fortune.com.