Jumia ha trascorso 14 anni a costruire un'attività di e-commerce in Africa, e questo percorso ha avuto un prezzo molto elevato. Secondo il rapporto annuale dell'azienda, le perdite accumulate hanno raggiunto circa 2,2 miliardi di dollari entro la fine del 2025. Poiché le perdite accumulate sommano tutto ciò che un'azienda ha perso dall'inizio delle proprie operazioni, la cifra rappresenta l'intero costo quattordicennale di quell'espansione, non il deficit di un singolo anno.

Parlando nel podcast Broken Signals con il conduttore Clinton (la discussione è disponibile su YouTube), Temidayo Ojo, CEO di Jumia Nigeria, ha riflettuto sugli errori alla base di quelle cifre. Tra i più costosi, ha detto, è stato il tentativo di trapiantare metodi commerciali occidentali nei mercati africani.

"Abbiamo fatto molti errori e perso molti soldi cercando di adattare un approccio occidentale al contesto africano. Abbiamo imparato che non funziona", ha dichiarato Ojo durante il podcast.

La difficoltà è familiare a molte aziende che si espandono in Africa. Un modello che funziona bene nei paesi più ricchi può fallire dove il potere d'acquisto è più basso, le infrastrutture sono meno sviluppate e il costo di servire i clienti è relativamente elevato.

Le perdite cumulative di Jumia non possono essere attribuite a un singolo errore o decisione. Riflettono anni di spese per tecnologia, logistica, operazioni e acquisizione di clienti, aggravate dalla sfida di costruire un mercato di e-commerce in molti paesi diversi. Tuttavia, le osservazioni di Ojo gettano luce su alcune delle assunzioni che l'azienda è stata costretta a rivedere.

Ripensare il catalogo prodotti

Uno dei primi cambiamenti è avvenuto nella selezione dei prodotti. Ojo ha notato che Jumia inizialmente offriva marchi internazionali molto noti come Samsung e LG. I nomi avevano un certo fascino, ma i loro prezzi spesso non corrispondevano a ciò che molti consumatori nigeriani potevano permettersi.

Le aziende che entrano nei mercati africani, ha sottolineato, devono riconoscere che i consumatori non cercano semplicemente marchi prestigiosi. Gli acquisti vengono valutati in rapporto alle spese familiari, e i budget sono spesso limitati. "Una volta che capisci che la spesa del tipico consumatore africano è diversa da quella occidentale, vedi che è molto sensibile al prezzo", ha spiegato.

Questa consapevolezza ha spinto Jumia ad adeguare il proprio catalogo. Invece di concentrarsi sui marchi premium, l'azienda ha iniziato a scortare alternative più accessibili come TCL, Hisense e Aeon, che Ojo riteneva più adatte alla propria base di clienti.

Ha ricordato una visita a una fabbrica a Shenzhen, in Cina, dove marchi come LG e TCL venivano prodotti fianco a fianco. L'esperienza ha rafforzato la sua convinzione che valutare cosa i clienti possono permettersi richieda di guardare oltre i nomi dei marchi.

Entro sei mesi, l'inventario e i centri logistici di Jumia erano cambiati in modo significativo.

Logistica: Rolls-Royce o Toyota?

L'azienda ha anche riesaminato l'economia delle proprie consegne. Ojo ha paragonato la decisione logistica alla scelta tra costruire un'auto di lusso come una Rolls-Royce o un'alternativa affidabile ed economica come una Toyota.

"Ci siamo chiesti: stiamo costruendo una Rolls-Royce o stiamo costruendo una Toyota?", ha detto. Il punto, ha chiarito, non era che i clienti non vogliano comodità, ma che Jumia dovesse identificare quali aspetti della comodità contano di più per loro e quanto sono disposti a pagare.

Per gli acquirenti fuori dalle grandi città, i prezzi ragionevoli spesso contano più della ricezione di un ordine entro poche ore. Ojo ha osservato che i clienti nelle città più piccole hanno tipicamente accesso a meno marchi e possono dover viaggiare a lungo per acquistare articoli di uso quotidiano. La strategia di Jumia è quindi stata quella di rendere i prodotti disponibili in più località senza scaricare alti costi di consegna sui clienti.

Attrito regolatorio per un modello di marketplace

I recenti cambiamenti di Jumia sottolineano le difficoltà di gestire un'attività di e-commerce in regioni dove lo shopping online è ancora in fase di maturazione. A differenza di un rivenditore tradizionale, Jumia mette in contatto acquirenti e venditori indipendenti sulla propria piattaforma, e gestisce anche servizi di logistica e pagamenti per supportare le transazioni. Questo modello può essere frainteso dalle autorità abituate alle strutture retail convenzionali.

Ojo ha detto che l'azienda ha dovuto interagire attivamente con i regolatori, organizzando workshop per aiutare le autorità fiscali a capire come opera Jumia. Ha descritto casi in cui le autorità hanno erroneamente trattato l'intero valore delle transazioni sulla piattaforma come ricavi di Jumia, ignorando la parte che appartiene ai venditori.

Le norme sulla protezione dei dati rappresentano un'altra sfida. Ojo ha espresso la disponibilità a conformarsi alle normative locali, ma ha detto che linee guida poco chiare e la minaccia di sanzioni rigide rendono la conformità difficile. Ha anche citato l'instabilità economica e i mutamenti delle politiche governative come ostacoli significativi alla pianificazione a lungo termine.

JForce e imprenditorialità a basso costo

Vi sono indicazioni che la piattaforma possa offrire valore oltre lo shopping online. Ojo ha evidenziato JForce, una rete di agenti formati che presentano le persone all'e-commerce e guadagnano commissioni sulle vendite che generano. Ha raccontato la storia di un venditore che ha iniziato come agente JForce e ha costruito un'attività che genera oltre 100.000 dollari al mese. Operando inizialmente da casa, il venditore ha aperto un negozio online su Jumia e acquistava i prodotti solo dopo aver ricevuto gli ordini dei clienti.

L'esempio, ha sostenuto Ojo, mostra come un marketplace online può ridurre il costo di avvio di un'attività di vendita al dettaglio, permettendo ai venditori di raggiungere i clienti e gestire la logistica senza un punto vendita fisico o un grande inventario.

Progressi finanziari senza redditività

Jumia ha mostrato segni di miglioramento finanziario, anche se la redditività resta fuori portata. Nel 2025, l'azienda ha riportato ricavi di 188,9 milioni di dollari, un aumento del 13% rispetto ai 167,5 milioni di dollari del 2024. La perdita netta si è ridotta a 61,5 milioni di dollari dai 99,1 milioni dell'anno precedente, una diminuzione di circa il 38%. Nel quarto trimestre, la Nigeria ha registrato un aumento del 50% su base annua del valore lordo della merce — il valore totale degli ordini che transitano sulla piattaforma — con ordini in crescita del 33%.

I risultati suggeriscono che Jumia sta aumentando i volumi di transazioni riducendo le perdite. La crescita da sola, tuttavia, non garantisce la redditività. L'azienda deve ancora affrontare la gestione dei costi di consegna, il servizio clienti e la manutenzione tecnologica, espandendosi al tempo stesso in aree con domanda inespressa.

Approfondire la presenza prima dei nuovi mercati

Ojo ha detto che la prossima fase di crescita si concentrerà sul raggiungere più clienti nei paesi in cui Jumia opera già, piuttosto che precipitarsi in nuovi mercati. In Nigeria, ha annunciato piani per un nuovo centro logistico ad Abuja per servire meglio la regione settentrionale. Ha anche indicato una crescita incoraggiante nelle città meridionali tra cui Calabar, Bayelsa e Delta.

Ojo stima che la penetrazione dell'e-commerce in Nigeria si aggiri intorno al 5-6%, il che significa che la maggior parte degli acquisti avviene ancora fuori dai canali online, lasciando ampio margine di espansione. Jumia punta a triplicare la propria attività nigeriana nei prossimi tre o quattro anni. Ha detto che le operazioni sono migliorate in modo marcato negli ultimi quattro anni, in particolare nelle consegne, nei resi e nei rimborsi, e ha incoraggiato i clienti che avevano usato Jumia per l'ultima volta prima della pandemia a riprovare la piattaforma.

Quella dichiarata ha peso per un'azienda che ha attraversato anni di lamentele dei clienti e difficoltà operative. Ricostruire la fiducia, tuttavia, richiederà più di una più ampia selezione di prodotti e una più estesa copertura delle consegne. I clienti devono ricevere costantemente ciò che ordinano, ottenere rimborsi quando necessario e trovare prezzi competitivi.

I 2,2 miliardi di dollari di perdite accumulate di Jumia illustrano l'elevato costo della costruzione di infrastrutture di e-commerce e della trasformazione delle abitudini di acquisto in Africa. La strategia rivista dell'azienda suggerisce che ha riconosciuto la necessità di comprendere i consumatori locali invece di importare semplicemente un modello commerciale sperando che si adatti. La vera prova sarà se quella comprensione, combinata con un accesso ampliato e un controllo disciplinato dei costi, potrà produrre un'attività sostenibile che non dipenda più da finanziamenti esterni.