Il CEO di Dutch Bros Christine Barone sa fare molto di più che guidare una catena di caffè da 7,5 miliardi di dollari: sa anche reggere il ritmo dietro il bancone di uno dei suoi negozi. Come ogni alto dirigente del gigante delle bevande, ha completato un bootcamp di due settimane per imparare il mestiere di “broista”, il termine con cui l'azienda chiama i suoi preparatori di bevande. E i dipendenti della catena, a quanto pare, non si sono fatti problemi a segnalarle gli errori.

“Mentre mi allenavo, la gente sapevo che ero il CEO, e i nostri team mi facevano sempre notare quando facevo qualcosa di sbagliato”, racconta Barone a Fortune. “Questo è uno dei segnali magici di una grande cultura su cui devo assicurarmi di costruire, perché quando il mio team si prende così tantissimo cura del cliente da dire al CEO che stava facendo qualcosa di sbagliato, io lo adoro.”

La formazione sulle bevande della dirigente è un elemento centrale del modello di “crescita dall'interno” dell'azienda. Da anni Dutch Bros fa seguire il corso ai propri dipendenti—dai proprietari dei negozi ai manager senior—perché comprendano il duro lavoro dietro le bevande preparate dai 25.000 broista della catena. Durante la formazione, i leader completano sei turni di lavoro operativo in negozio, affinando le competenze di ospitalità, perfezionando gli ordini delle bevande e imparando a rispettare i valori del marchio: velocità, qualità e servizio.

L'azienda racconta che i partecipanti assistono in prima persona alla creazione delle connessioni con i clienti e si esercitano nel perfezionare le bevande, incluso il popolare caffè Golden Eagle, affinché tutto abbia lo stesso gusto il lunedì come il mercoledì. Il programma si conclude con un test “Flow”, con domande che spaziano dalle ricette delle bevande alla storia dell'azienda, dalle operazioni di negozio alla cultura. Il marchio prende sul serio i propri standard: chi non supera il test deve ripeterlo.

Barone spiega che il bootcamp da broista riflette la visione dei fondatori di Dutch Bros—i fratelli Travis Boersma e il compianto Dane Boersma, che hanno intitolato l'azienda in onore dei nonni emigrati dai Paesi Bassi. Oltre alle competenze tecniche e di ospitalità, la formazione, spiega, coltiva “futuri coinvolgenti” in azienda e traccia un percorso perché i dipendenti scalino la catena di comando.

“Quando l'abbiamo esteso a un team più ampio in tutta la sede centrale, siamo stati molto attenti a far sì che anche i nostri team di marketing seguissero la formazione, in particolare le persone che contribuiscono a progettare e preparare le bevande”, spiega il CEO. “Ragionando su questo: quali sono tutte quelle decisioni che prendiamo e che toccano il punto dell'interazione con il cliente? E come ci assicuriamo che chiunque progetti programmi per i nostri team, o programmi di marketing, o nuove bevande, comprenda davvero com'è l'ambiente del negozio?”

Come Dutch Bros ha mantenuto una cultura solida crescendo fino a diventare un gigante del caffè da 7,5 miliardi di dollari

Dopo Starbucks e Dunkin' Donuts, Dutch Bros è la terza catena di caffè più grande degli Stati Uniti per vendite e numero di punti vendita—ed è un enorme successo tra i consumatori della Gen Z. Ma prima di raggiungere la vetta della montagna della caffeina, l'attività era una modesta operazione lungo la strada.

L'attività lattiero-casearia di famiglia dei fratelli Boersma era in difficoltà, costringendoli a vendere le mucche e a considerare una nuova impresa. Il loro business del caffè iniziò nel 1992 con un carretto e 100 libbre di chicchi di caffè, con i fratelli che servivano espresso lungo i binari della ferrovia di Grants Pass, in Oregon. Amici, parenti e clienti fedeli hanno mantenuto vivo il sogno mentre l'attività cresceva. Nel 1994 il carretto fu sostituito da un chiosco drive-thru, e appena due anni dopo erano già espansi a sei punti vendita. Il primo franchise di Dutch Bros aprì nel 2000.

Il marchio è noto per il servizio energico e le bevande zuccherine, che da allora sono arrivate nelle aule delle scuole superiori e negli uffici di tutto il paese. Entro il 2018, la catena era già arrivata a 300 punti vendita e contava 9.000 dipendenti; in quell'anno la società di private equity TSG Consumer Partners ha acquisito una quota di minoranza in Dutch Bros per favorire un'ulteriore crescita.

Gli anni successivi sono stati segnati da traguardi importanti, tra cui la quotazione in Borsa, il superamento del miliardo di dollari di fatturato e l'ampliamento del numero di negozi. Dutch Bros ha riportato un fatturato record di 1,64 miliardi di dollari nel 2025, in crescita del 27,9% su base annua. Il marchio conta oggi 37.000 dipendenti a livello di sistema e 1.273 punti vendita in 27 stati americani, e punta ad arrivare a 2.029 negozi entro il 2029. Raggiungere quell'obiettivo significherebbe aprire più di 750 punti vendita aggiuntivi.

Preservare una cultura autoctona è difficile quando il numero di dipendenti esplode, le operazioni si distribuiscono e gli investitori esterni entrano in gioco. Un rimedio può essere quello di far vivere ai leader il business dalla base. Barone racconta che gli operator di Dutch Bros—i leader di negozio o di mercato responsabili della gestione delle operazioni delle sedi—iniziano la carriera alla linea del caffè prima di salire e passare a nuovi mercati. Man mano che avanzano verso ruoli di leadership e gestiscono più punti vendita, comprendono le problematiche di prima linea e sanno costruire legami comunitari solidi. Quel background da prima linea è, secondo quanto dichiarato dall'azienda stessa, il requisito per guidare nuovi mercati—rendendo il percorso dalla linea del caffè alla leadership un pezzo centrale della crescita pianificata fino al 2029.

“Gestiranno una regione, quindi avranno il loro gruppo di negozi da gestire. E perché è importante?”, dice Barone. “Capire che questo è il business in cui siamo, e quando l'hai vissuto in prima persona, la tua capacità di capire da dove partono gli altri membri del tuo team, capisci cosa significa quel servizio al cliente. Questo è importante.”

Barone aggiunge che un “gran numero” di dipendenti della sede centrale ha iniziato come broista, permettendo al personale senior di prendere decisioni “con le lenti giuste”. Quell'esperienza diretta aiuta i dipendenti a sviluppare un senso di empatia che si estende dalla sala del consiglio al bancone del caffè—e serve loro sia se restano in Dutch Bros, sia se decidono di fare altro.

“Quando siamo bravi nell'ospitalità, per me la definizione è quasi la capacità di pensare a come un altro vivrà un'esperienza, più che a noi stessi”, dice Barone. “È davvero bello poter essere empatici… penso sia una grande competenza, sia se le persone crescono con noi, sia se vanno e scelgono di fare altro.”

Questa storia è stata pubblicata originariamente su Fortune.com.