Dan Schulman credeva di aver definitivamente scambiato l'ufficio di vertice con gli stivali da cowboy. Dopo quasi un decennio alla guida del gigante dei pagamenti digitali PayPal, stava godendosi il pensionamento in un ranch del Montana insieme a sua moglie, Summerly, e circa 900 capi di bestiame. Era felice, innamorato, e non aveva alcuna voglia di tornare al ritmo massacrante da amministratore delegato.

Così, quando i colleghi del consiglio di amministrazione di Verizon lo hanno sollecitato a subentrare come CEO, ha declinato. Più volte.

Il gigante delle telecomunicazioni, tuttavia, stava perdendo quote di mercato, restava indietro rispetto ai concorrenti e lottava con la propria burocrazia. Alla fine, un senso di dovere—più qualche persuasione da parte di sua moglie—l'ha tirato fuori dal pensionamento per accettare il ruolo di vertice nell'ottobre 2025.

«Sono arrivato con un atteggiamento un po' negativo», ha dichiarato Schulman alla direttrice di Fortune Alyson Shontell nell'ultima puntata di Fortune 500: Titans and Disruptors of Industry. A distanza di un anno, afferma di «amas[s]arlo assolutamente ed essere piuttosto ottimista riguardo al nostro futuro».

L'assunzione riluttante è ora a un anno di distanza dall'avvio di un piano triennale di rilancio di Verizon, un'azienda Fortune 500 che l'anno scorso ha generato 138 miliardi di dollari di ricavi. E i primi numeri vanno nella sua direzione.

Un ritorno riluttante all'ufficio di vertice

L'ex capo di PayPal si è dimesso nel 2023, e il pensionamento gli ha dato ampio tempo per abbracciare il suo cowboy interiore. Il nativo del New Jersey indossava stivali da cowboy dall'ottava classe—molto prima di possedere un ranch, o il bestiame da riempirlo.

«Non volevo davvero tornare al ruolo di CEO», ha detto. «Questi lavori assorbono tutto. Si lavora dalle 10 alle 14 ore al giorno».

Verizon, a quanto pare, ne sa qualcosa di chiamate ripetute. Schulman potrebbe essere stato pronto a riagganciare la vita aziendale, ma l'azienda non era pronta a lasciarlo andare.

Era membro del consiglio di Verizon dal 2018 e ne era stato direttore indipendente principale da dicembre 2024. Conosceva il team dirigenziale, capiva il business e aveva osservato l'azienda lottare per competere. In effetti, era già il piano di emergenza del consiglio.

«Ero lo scenario del colpito dall'autobus», ha detto. Se fosse successo qualcosa all'allora CEO Hans Vestberg, «sarei entrato temporaneamente».

Schulman ha detto che Verizon stava cedendo quote di mercato da circa cinque anni. Un tempo primo nel suo settore per capitalizzazione di mercato, era scivolato all'ultimo posto, e la sua storica reputazione per una rete wireless superiore non bastava più a impedire ai clienti di guardarsi intorno.

«Avevamo il P/E più basso, che è ciò che il mercato pensa del nostro potenziale di crescita futura», ha detto.

Schulman ha ammesso che il consiglio probabilmente avrebbe dovuto agire prima. Aveva elaborato un piano per affrontare le difficoltà dell'azienda, ma la strategia non ha dato risultati. Citando una frase di suo padre, l'ha spiegata così: «L'uomo fa i piani, Dio ride».

«Avevamo un piano. Non ha funzionato, quindi abbiamo dovuto ricorrere al piano B, che ero io, non al piano A», ha detto.

Nonostante le sue riserve, Schulman credeva che Verizon avesse ancora gli asset per invertire la rotta—compresi quelli che stimava in 150 milioni di linee cliente. Il consiglio ha continuato a insisterere. Alla fine, è stata Summerly a convincerlo, ricordando al marito che poteva ancora fare la differenza.

«Ho sentito un dovere», ha detto.

Il CEO di Verizon ha eliminato le approvazioni con 35 firme—e 13.000 posti di lavoro

Una volta accettato il ruolo, Schulman non aveva alcuna intenzione di entrare nel ruolo gradualmente.

Alla sua prima riunione con tutti i dipendenti, ha offerto una valutazione senza filtri dei problemi dell'azienda, parlando senza appunti o slide. Verizon era diventato un «grande gigante impacciato che era rimasto indietro», ha detto, caratterizzato da una cultura gerarchica, decisioni lente e processi che richiedevano circa 35 firme per far avanzare qualsiasi cosa.

Ha anche avvisato i dipendenti che i licenziamenti erano probabili.

Quell'avvertimento si è concretizzato a novembre 2025, poche settimane dopo l'inizio del suo mandato, quando Verizon ha iniziato a tagliare più di 13.000 posti di lavoro—il più grande piano di licenziamenti nella storia dell'azienda. Schulman ha ricordato che Verizon aveva in precedenza ridotto 2.000 o 3.000 persone all'anno, spesso attraverso esonori volontari. Voleva che i tagli liberassero denaro da reinvestire nel business e segnalassero ai dipendenti che questo rilancio sarebbe stato diverso.

«Dovevo dimostrare che questa volta era diverso, che ero molto serio riguardo al cambiamento che sarebbe avvenuto», ha detto. «Giocare per vincere non è per me uno slogan o una bella cosa da marketing».

La sua strategia si concentra sulla sostituzione della cultura avversa al rischio di Verizon con una disposta a sperimentare, decidere più velocemente e mettere i clienti davanti ai processi interni. Ciò richiede di ripensare ciò che l'azienda ha sempre messo al primo posto.

La rete è «fondamentale per tutto ciò che facciamo», ha detto Schulman, ma «non può essere una questione di rete. Deve essere una questione di cliente».

I primi risultati sono promettenti, con due anni ancora da percorrere

La ristrutturazione inizia a farsi vedere nei numeri. Nel terzo trimestre del 2026, Verizon ha aggiunto 406.000 linee telefoniche postpaid nette, rispetto alle 44.000 di un anno prima. I clienti postpaid—quelli che pagano le fatture mensili dopo il servizio, a differenza degli utenti prepagati che pagano in anticipo—sono il segmento che gli operatori monitorano più da vicino, poiché ogni linea ancora una relazione di fatturazione continuativa anziché una vittoria promozionale una tantum. I costi promozionali per acquisire clienti sono calati del 41%, e il flusso di cassa libero—il denaro rimasto dopo i costi operativi e le spese in conto capitale—è cresciuto del 12% raggiungendo 7,8 miliardi di dollari.

Parte del cambiamento è derivata dall'abbandono di un'abitudine del settore di attirare i clienti con telefoni gratuiti e offerte promozionali.

«Una linea gratuita non è davvero un incremento netto dal mio punto di vista», ha detto Schulman.

Detto questo, riconosce che il rilancio è tutt'altro che concluso. Prevede che richiederà tre anni, e l'azienda ha prorogato il suo contratto fino a dicembre 2028 per portarlo a termine. Con circa due anni rimasti, il andamento trimestrale degli incrementi netti di linee postpaid, dei costi promozionali e del flusso di cassa libero costituirà il quadro di riferimento visibile per capire se lo slancio iniziale durerà.

Il ranch dovrà aspettare. Chiesto come valuterà il suo mandato quando eventualmente passerà Verizon a un successore, Schulman ha indicato prima la fiducia dei clienti, poi l'orgoglio all'interno di un'azienda che molti avevano già scritta off come troppo grande e troppo burocratica per cambiare.

«Stiamo sorprendendo molte persone in questo momento», ha detto, «ed è una bella sensazione quando succede».

Questa storia è stata originariamente pubblicata su Fortune.com.