Di Diane Cordova

Ogni crisi mette in luce lo stesso divario competitivo. Alcune organizzazioni ne escono ridimensionate, mentre altre ne emergono più forti. La differenza raramente risiede nella crisi in sé. Risiede nella preparazione della forza lavoro molto prima dell’inizio della perturbazione.

Le crisi rivelano due tipi di leader: quelli che conservano le risorse in attesa di certezze e quelli che utilizzano i periodi di incertezza per costruire capacità organizzative che i concorrenti faticheranno a eguagliare quando la crescita tornerà.

Quando l’incertezza aumenta, molte aziende congelano istintivamente le assunzioni, rinviano le iniziative di innovazione e trasformazione e riducono gli investimenti. I programmi dedicati alle persone sono spesso tra le prime aree a subire tagli. Sebbene questa cautela possa proteggere il flusso di cassa nel breve periodo, l’inazione prolungata crea lacune nelle competenze che diventano difficili e costose da colmare.

Le aziende che sfruttano le perturbazioni per rafforzare leadership, talenti, tecnologia e agilità organizzativa sono meglio posizionate per cogliere le opportunità quando la crescita del mercato riprenderà. Molte organizzazioni sono diventate più capaci di gestire le perturbazioni di breve periodo. Molte meno, tuttavia, stanno costruendo le competenze della forza lavoro necessarie per rispondere efficacemente a un futuro sempre più imprevedibile.

Costruire una forza lavoro pronta per il futuro richiede un cambiamento deliberato: passare dalla reazione al cambiamento alla costruzione intenzionale delle competenze prima che siano necessarie. Nelle conversazioni con chief executive officer (CEO) e chief human resources officer (CHRO) di diversi settori, abbiamo osservato che i leader che vedono l’incertezza solo come un ostacolo spesso si ritrovano in modalità di sopravvivenza. Quelli che vedono le opportunità e si chiedono: “Come prepariamo la nostra forza lavoro a un futuro che continua a cambiare più velocemente di quanto le nostre organizzazioni riescano ad adattarsi?” hanno maggiori probabilità di costruire organizzazioni pronte ad affrontare le crisi.

Oltre il turnover: il crescente rischio di erosione delle competenze

La maggior parte delle organizzazioni monitora attentamente il proprio tasso annuo di turnover. Molte meno prestano la stessa attenzione a un indicatore più importante: il rischio di turnover, ossia la percentuale di dipendenti che stanno valutando di lasciare l’azienda prima di farlo effettivamente.

Questa distinzione è importante. Secondo un Employee Engagement Study condotto da Nomura Research Institute (NRI) Singapore Pte. Ltd. – Manila Branch, società globale di consulenza manageriale con sede centrale a Tokyo, in Giappone, e presentato alla Association for Talent Development (ATD) Asia Pacific Conference a Taiwan nell’ottobre 2025, nelle Filippine il tasso annuo di turnover era del 17.5%. Ancora più preoccupante, il 47% dei dipendenti filippini presentava un rischio elevato di lasciare l’azienda entro i successivi uno o due anni. Lo studio ha analizzato le risposte di oltre 1,000 dipendenti in Indonesia, Singapore, Thailandia, Vietnam e Filippine.

Per CEO e CHRO, l’implicazione è chiara: il 17.5% che ha già lasciato l’azienda rappresenta i problemi della forza lavoro di ieri, mentre il 47% che potrebbe andarsene rappresenta il rischio aziendale di domani.

Il turnover annuo misura la stabilità attuale della forza lavoro, ma l’intenzione di lasciare è un indicatore anticipatore del rischio futuro per le competenze. Quando ingegneri esperti, responsabili delle vendite con performance elevate, specialisti digitali o potenziali successori lasciano l’azienda, le organizzazioni perdono molto più del semplice organico. Perdono le competenze necessarie a proteggere l’attività dalle crisi attuali e a consolidare una posizione forte per ciò che verrà.

Le organizzazioni che aspettano l’aumento delle dimissioni potrebbero trovarsi a reagire troppo tardi. La domanda più strategica per i CEO non è semplicemente: “Quante persone stanno lasciando l’azienda?”, ma: “Quali competenze critiche potrebbero andarsene con loro?”

Colmare il divario nelle competenze

Sebbene le dimissioni si siano moderate rispetto all’immediato periodo post-pandemico della “Great Resignation”, le aspettative dei dipendenti continuano a evolversi rapidamente. La decisione di accettare un’offerta o restare in un’azienda non dipende più soltanto dalla retribuzione. I dipendenti si chiedono anche:

• Continuerò a imparare qui?
• Le mie competenze resteranno rilevanti tra cinque anni?
• Avrò opportunità di crescita?
• Questa organizzazione ha un futuro di cui voglio far parte?

Le organizzazioni che non riescono a rispondere in modo convincente a queste domande potrebbero perdere non solo i migliori talenti, ma anche le competenze istituzionali necessarie per rimanere competitive.

Molte organizzazioni continuano ad affrontare le lacune nelle competenze con approcci concepiti per un contesto aziendale molto più stabile. Tra questi:

• Calendari annuali di formazione statici e scollegati dalle priorità aziendali;
• Programmi di leadership riservati esclusivamente ai dipendenti ad alto potenziale;
• Reclutamento concentrato sulle posizioni vacanti di oggi anziché sulle competenze necessarie domani; e
• Gestione delle performance incentrata sugli obiettivi annuali anziché sullo sviluppo continuo delle competenze.

Queste pratiche erano efficaci quando il cambiamento avveniva gradualmente. L’ambiente attuale richiede qualcosa di diverso. Le organizzazioni hanno bisogno di sistemi per la forza lavoro capaci di rilevare continuamente le esigenze emergenti in termini di competenze, sviluppare rapidamente i dipendenti e riallocare i talenti al variare delle priorità aziendali.

Il mercato del lavoro filippino continua a registrare uno dei tassi di mobilità dei dipendenti più elevati del Sud-est asiatico. Nelle conversazioni con CEO e CHRO, molti descrivono la sfida attuale della forza lavoro come una carenza di talenti. In realtà, la questione è più ampia e strategica della sola scarsità. La domanda centrale è se le organizzazioni stiano sviluppando le competenze necessarie per competere nei prossimi cinque-dieci anni.

La forza lavoro si trova ad affrontare un divario crescente nelle competenze, alimentato da tre forze potenti che stanno trasformando il lavoro più velocemente di quanto le organizzazioni riescano a rispondere.

Tendenza blu: l’ascesa dell’AI e delle competenze incentrate sull’essere umano

L’Artificial Intelligence (AI) sta trasformando il modo in cui il lavoro viene svolto in quasi ogni funzione. Tuttavia, la tecnologia da sola raramente crea un vantaggio competitivo. Le organizzazioni che otterranno risultati superiori saranno quelle capaci di combinare l’AI con competenze autenticamente umane, tra cui pensiero critico, collaborazione, adattabilità e leadership.

Come evidenziato nel NRI’s 2026 Human Capital Outlook, la trasformazione digitale sta avanzando più rapidamente dello sviluppo delle competenze della forza lavoro. Allo stesso tempo, il Philippine Development Plan rileva che il Paese continua a essere in ritardo rispetto ai partner regionali nelle competenze digitali di base.

L’implicazione è chiara: la trasformazione dell’AI parte in ultima analisi dalla trasformazione delle persone.

Tendenza verde: la sostenibilità sta diventando una competenza aziendale

Anziché considerare la sostenibilità esclusivamente attraverso la lente Environmental, Social and Governance (ESG), le organizzazioni dovrebbero riconoscerla come un programma di sviluppo delle competenze. Le competenze verdi stanno diventando sempre più importanti nelle operations, nella produzione, negli approvvigionamenti, nella logistica, nell’ingegneria e nella leadership, non solo nelle funzioni ambientali.

Con l’aumento delle aspettative da parte di clienti, autorità di regolamentazione e investitori, le organizzazioni che integrano le competenze di sostenibilità nella propria forza lavoro saranno meglio posizionate per migliorare l’efficienza, rafforzare la resilienza e rimanere competitive.

La International Labour Organization (ILO) ha analogamente sottolineato l’importanza di accelerare lo sviluppo delle competenze verdi nell’ambito della Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) per migliorare la competitività di lungo periodo.

Per le imprese filippine, la sostenibilità non dovrebbe essere considerata una semplice questione di conformità. Rappresenta un’opportunità per costruire resilienza operativa, migliorare l’efficienza, ridurre i costi e rafforzare la competitività nel lungo periodo.

Tendenza rossa: il divario nelle competenze di leadership e analitiche

Il divario nelle competenze più sottovalutato riguarda le capacità di pensiero di ordine superiore. In tutti i settori, le organizzazioni continuano a faticare nel trovare leader capaci di pensare in modo strategico, risolvere problemi complessi, prendere decisioni solide e guidare nell’ambiguità.

A differenza delle competenze tecniche, queste capacità non possono essere sviluppate soltanto attraverso corsi brevi. Richiedono investimenti deliberati in esperienze di leadership, coaching, mentoring e sviluppo strutturato nel tempo.

Molte organizzazioni continuano a segnalare lacune nelle seguenti competenze:

• Pensiero strategico;
• Risoluzione dei problemi;
• Pensiero critico;
• Acume negli affari;
• Capacità decisionale; e
• Competenze di leadership.

Queste carenze non possono essere risolte con brevi corsi tecnici. Riflettono problemi strutturali più profondi, tra cui il disallineamento dei programmi di studio, la qualità disomogenea dell’istruzione e la limitata esposizione all’apprendimento basato sul lavoro. Con la crescente automazione delle organizzazioni, queste capacità di ordine superiore diventano ancora più preziose.

Le lacune nelle competenze non possono essere colmate soltanto attraverso iniziative HR isolate o budget formativi più consistenti. Richiedono un approccio diverso alla strategia della forza lavoro. Le organizzazioni che stanno compiendo i maggiori progressi stanno riprogettando i propri sistemi per le persone intorno alle competenze future, anziché alle esigenze operative odierne.

Quattro cambiamenti strategici per le risorse umane

Costruire un’organizzazione pronta ad affrontare le crisi richiede più di iniziative HR isolate. Serve una strategia integrata di capitale umano, allineata alle future esigenze aziendali. I progressi dovrebbero essere valutati con la stessa prospettiva aziendale: verificando se le competenze critiche vengono individuate tempestivamente, sviluppate continuamente e mantenute al variare delle priorità.

1. Passare dalla pianificazione della forza lavoro alla pianificazione delle competenze

La pianificazione tradizionale della forza lavoro si chiede: “Di quante persone abbiamo bisogno?”. Le organizzazioni pronte per il futuro si chiedono invece: “Di quali competenze avremo bisogno tra tre e cinque anni?”.

Anziché pianificare soltanto l’organico, le organizzazioni dovrebbero individuare le competenze critiche per il futuro—alfabetizzazione all’AI, competenze in materia di sostenibilità, analisi dei dati, innovazione, centralità del cliente, leadership e collaborazione interfunzionale—e iniziare a svilupparle oggi. La pianificazione delle competenze dovrebbe diventare un punto permanente delle discussioni dirigenziali, insieme alla pianificazione finanziaria e operativa.

2. Istituzionalizzare lo sviluppo continuo delle competenze

Molte organizzazioni offrono numerose iniziative formative che operano indipendentemente, tra cui programmi di leadership, formazione tecnica, accademie digitali, sviluppo manageriale e pianificazione della successione. I dipendenti spesso faticano a capire come questi elementi si integrino tra loro.

Anziché programmi isolati, le organizzazioni dovrebbero sviluppare un’architettura formativa integrata che:

• Offra una base comune di leadership a tutti i manager responsabili delle persone, non soltanto ai dipendenti ad alto potenziale;
• Allinei l’apprendimento alle transizioni di leadership e alle fasi della carriera;
• Combini l’apprendimento in aula con coaching, incarichi sfidanti, mentoring e apprendimento digitale autodiretto; e
• Integri la gestione delle performance, la pianificazione della successione, le competenze e gli Individual Development Plans (IDPs) in un unico percorso di sviluppo coerente.

L’apprendimento dovrebbe diventare un processo aziendale continuo, anziché una serie di eventi formativi scollegati.

3. Competere attraverso la crescita e lo sviluppo dei talenti

I risultati dello studio regionale di NRI sui dipendenti suggeriscono un cambiamento importante nelle aspettative dei lavoratori. Sebbene una retribuzione competitiva resti importante, la permanenza nel lungo periodo dipende sempre più dalla convinzione dei dipendenti di poter continuare a crescere.

Le organizzazioni dovrebbero quindi valutare regolarmente se i dipendenti sperimentano:

• Opportunità di carriera significative;
• Sviluppo continuo delle competenze;
• Coaching efficace da parte dei manager;
• Un lavoro ricco di finalità e allineato agli obiettivi organizzativi; e
• Fiducia nella direzione futura dell’organizzazione.

La retention non è più soltanto un indicatore HR. Riflette la fiducia nell’organizzazione. Quando i dipendenti non vedono un futuro, iniziano a guardarsi intorno.

4. Considerare lo sviluppo della leadership una competenza aziendale

Le organizzazioni pronte per il futuro riconoscono che la leadership non si sviluppa esclusivamente attraverso i programmi HR. Sono i manager stessi i principali sviluppatori dei talenti. Le organizzazioni dovrebbero quindi rafforzare le competenze di leadership attraverso:

• Culture orientate al coaching;
• Feedback strutturati;
• Incarichi interfunzionali;
• Apprendimento basato sui progetti;
• Relazioni di mentoring; e
• Maggiore responsabilità nello sviluppo dei successori.

In un mondo incerto, le organizzazioni con una leadership più ampia recuperano più rapidamente dalle perturbazioni perché le competenze sono distribuite anziché concentrate in poche persone.

Durante i rallentamenti economici, alcune organizzazioni accelerano deliberatamente lo sviluppo della leadership, riprogettano i ruoli intorno all’automazione e formano i dipendenti in più aree mentre i concorrenti congelano gli investimenti. Quando la domanda riprende, queste organizzazioni possono crescere più rapidamente perché le competenze sono già presenti.

Guidare oltre l’incertezza

Per i leader aziendali filippini, la questione principale non è più se le perturbazioni continueranno: continueranno. La vera domanda è se la loro forza lavoro ne uscirà ogni volta più forte.

Le organizzazioni che ottengono costantemente risultati superiori durante recessioni economiche, questioni geopolitiche, perturbazioni tecnologiche e cambiamenti nelle aspettative della forza lavoro condividono una caratteristica distintiva: costruiscono capacità organizzative prima che l’attività ne abbia urgente bisogno. Mentre altre reagiscono alle perturbazioni tagliando i costi, congelando le assunzioni o rinviando gli investimenti nello sviluppo, queste organizzazioni continuano a rafforzare le competenze che determineranno la loro prossima fase di crescita.

È qui che la leadership diventa un vantaggio strategico. La resilienza della leadership crea resilienza organizzativa, non perché i leader siano in grado di prevedere la prossima crisi, ma perché costruiscono organizzazioni capaci di rispondere, adattarsi ed evolvere indipendentemente da ciò che le attende.

La tecnologia può essere acquisita. Il capitale può essere raccolto. I modelli di business possono essere riprogettati. Ma una forza lavoro dotata delle competenze giuste, abbastanza coinvolta da restare e guidata da persone capaci di muoversi nell’ambiguità si costruisce in anni, non durante una crisi.

In definitiva, guidare oltre l’incertezza non significa diventare più bravi nella gestione delle crisi. Significa creare un’organizzazione che diventa più forte grazie alle perturbazioni.

Questo comincia dalla protezione dei talenti critici prima che lascino l’azienda, dagli investimenti nelle competenze Blu, Verdi e Rosse che plasmeranno la competitività futura e dallo sviluppo di leader capaci di moltiplicare le competenze in tutta l’organizzazione.

I mercati si riprenderanno sempre. La domanda è se le competenze di un’organizzazione si riprenderanno più velocemente di quelle di chiunque altro. Le organizzazioni che guideranno il prossimo decennio non saranno quelle che hanno aspettato il ritorno della stabilità. Saranno quelle che hanno visto opportunità dietro l’ostacolo e lo hanno utilizzato per costruire una forza lavoro capace di superare ogni crisi.

Diane Cordova è responsabile del settore Human Resources and Organizational Development e guida la Total Rewards Practice presso Nomura Research Institute – Manila branch. NRI è un importante think tank privato globale, integratore di sistemi e società di consulenza manageriale giapponese, con sedi nelle principali città del mondo. Prima di entrare in NRI, è stata HROD Director, Head of Organization Development and HR Business Partnering presso Unilab, Inc.

Fonte: https://bworldonline.com/special-reports/2026/09/14/776491/leading-beyond-uncertainty-building-a-workforce-that-outlasts-every-crisis/