Quando James Daunt è stato nominato amministratore delegato di Barnes & Noble nel 2019, ha agito rapidamente per rimodellare il rivenditore di grandi dimensioni sul modello delle librerie indipendenti.

Barnes & Noble era stato da poco privatizzato da Elliott Advisors in un'acquisizione da 683 milioni di dollari, dopo anni di calo delle vendite legati a layout di negozio standardizzati che avevano perso appeal. Il fondo hedge ha scelto Daunt — un libraio britannico — sulla base del suo successo nel rilanciare Waterstones, grande catena libraria del Regno Unito controllata da Elliott, e della sua esperienza come proprietario della amata catena Daunt Books, composta da dieci punti vendita a Londra.

La sua strategia di rilancio si basava sull'infondere nei più di 700 negozi di Barnes & Noble le qualità che avevano reso le sue librerie omonime destinazioni rispettate dagli appassionati di libri, note per esposizioni facili da consultare e interni rivestiti in legno di quercia.

"Ci sono fattori universali che rendono grande una libreria, e non importa se si tratti di una grande catena o di una piccola indipendente", ha detto Daunt a Fortune in un nuovo episodio della serie "Behind the Business".

Secondo lui, una grande libreria richiede un ambiente accogliente, esposizioni attraenti, una selezione di libri varia e talvolta non convenzionale, e personale appassionato e competente, desideroso di parlare dei titoli con i clienti. All'inizio del suo mandato, Daunt rilevò che Barnes & Noble — come Waterstones prima della propria rinascita — era ostacolata da un'uniformità soffocante. I negozi avevano bisogno di molta più autonomia nella scelta dell'assortimento e nella gestione degli spazi espositivi.

A ostacolare il cambiamento c'era una pratica commerciale profondamente radicata nel settore editoriale. Per anni, gli editori offrivano a Barnes & Noble sconti sui libri in cambio della garanzia di collocarli — e di concedere loro spazio privilegiato — in ogni punto vendita. Questo sistema, noto come "co-op advertising", è stato tra le prime cose che Daunt ha smantellato. La pratica non era esclusiva di Barnes & Noble: gli accordi di co-op hanno da tempo influenzato il modo in cui i libri emergono nel retail americano, incidendo non solo su ciò che i clienti vedono, ma anche sui titoli che ottengono visibilità nazionale.

La co-op advertising garantiva una certa prevedibilità dei ricavi, ma la sua gestione richiedeva molto tempo al personale, spiega Daunt. Rendeva monotoni i ruoli dei librai e li allontanava dai clienti in un momento in cui il servizio personalizzato avrebbe dovuto differenziare Barnes & Noble da Amazon, che è cresciuta fino a dominare le vendite di libri negli Stati Uniti sia nel formato cartaceo sia in quello digitale.

"Ha creato negozi davvero deprimenti, anodini, perché erano tutti uguali, vendevano gli stessi vecchi libri, gli stessi autori, gli stessi bestseller", ricorda Daunt. "Abbiamo semplicemente detto: 'Basta con questo'. Sceglieremo noi ciò che vendiamo."

"Noi", in questo caso, non indicava più la sede centrale di Barnes & Noble a New York. Al contrario, l'azienda ha delegato ampia autonomia sulle decisioni di assortimento a piccoli gruppi regionali di negozi.

"Abbiamo abbandonato [la co-op advertising] al 100%, quindi ora ogni negozio cura il proprio assortimento, riordina i libri in base a ciò che interessa davvero ai suoi clienti e fa le proprie scelte", afferma. I clienti dell'Upper East Side di Manhattan e quelli di Flint, Michigan, hanno preferenze di lettura diverse, osserva il CEO.

In un altro cambiamento significativo, Daunt ha iniziato a effettuare ordini iniziali più contenuti di libri — anche per i titoli che si prevedeva avrebbero venduto bene — aumentando però il numero complessivo di titoli disponibili, con l'obiettivo di offrire una selezione più ampia. Questo ha alimentato tra i clienti la percezione che Barnes & Noble fosse un luogo di scoperta letteraria. Per i dipendenti, ha reso i negozi ambienti di lavoro più coinvolgenti.

In quanto società privata, Barnes & Noble non pubblica dati finanziari. Tuttavia, le notizie su una possibile IPO e la crescita dei negozi indicano una posizione molto più solida rispetto agli anni 2010, quando la catena sembrava destinata allo stesso destino di Borders, ormai cessata nel 2011 dopo le proprie difficoltà di adattamento al digitale. In quel periodo, Barnes & Noble registrò forti cali di ricavi, chiuse oltre 100 punti vendita, passò attraverso sei amministratori delegati e registrò una perdita di 1 miliardo di dollari sul lettore Nook, pensato per competere con il Kindle di Amazon. Quegli errori lasciarono i negozi sottodimensionati come personale e privarono l'azienda delle risorse necessarie per investire nel loro ammodernamento.

Le strategie di Daunt hanno poi dato a Elliott la fiducia per aprire ogni anno decine di nuovi punti vendita Barnes & Noble negli ultimi tre anni, inclusi 50 nell'anno più recente, con altre aperture previste. Il numero di negozi si sta avvicinando al picco storico di circa 800 raggiunto a metà degli anni 2000, anche se molte nuove sedi sono molto più piccole dei grandi punti vendita chiusi nel decennio scorso. Barnes & Noble ha inoltre ristrutturato molte sedi, installando scaffalature modulari, migliorando l'illuminazione e riorganizzando la presentazione dei libri.

Diversi media hanno riferito questa primavera che Elliott stava valutando un'offerta pubblica iniziale per l'entità combinata Barnes & Noble e Waterstones, con una valutazione potenziale di 4 miliardi di dollari. Una quotazione offrirebbe la prima finestra pubblica sulla performance finanziaria della trasformazione guidata da Daunt. Daunt ha rifiutato di commentare una possibile quotazione.

Barnes & Noble ha già attraversato in passato cicli di espansione, in particolare negli anni di forte crescita degli anni 1990 e 2000. Ciò che distingue il momento attuale è che la crescita della catena coincide con una rinascita delle librerie indipendenti. Per decenni, Barnes & Noble è stato accusato di aver messo fuori mercato le piccole librerie in tutti gli Stati Uniti. Oggi il quadro è diverso: secondo l'American Booksellers Association, nel 2025 negli Stati Uniti hanno aperto circa 605 nuove librerie indipendenti, in aumento dell'87% rispetto all'anno precedente.

Le vendite di libri, nel frattempo, non crescono altrettanto rapidamente. I ricavi del settore hanno raggiunto 14,6 miliardi di dollari nel 2025, in aumento dell'1,1% rispetto al 2024, secondo l'Association of American Publishers.

Daunt ritiene che la narrativa secondo cui i grandi negozi condannerebbero inevitabilmente le librerie indipendenti sia un luogo comune — cosa comprensibile, dato il suo coinvolgimento in entrambi i formati — e afferma di non essere sorpreso dal fatto che le librerie indipendenti stiano prosperando mentre Barnes & Noble torna a crescere.

"Più le nostre librerie sono buone, più libri si vendono, più il mercato si espande", dice. "Non è un gioco a somma zero."

L'ex banchiere d'investimento, che guida una società controllata da private equity, è comunque disposto ad adottare misure dure quando lo ritiene necessario. A maggio, il Wall Street Journal ha riferito che a un certo punto Daunt ha chiesto a tutto il personale aziendale di ripresentare la candidatura per il proprio posto e ha lasciato a casa alcune decine di dipendenti.

Un altro pilastro importante della strategia di Daunt è continuare a migliorare i negozi esistenti e aprire punti vendita nei mercati che Barnes & Noble aveva abbandonato durante il crollo degli anni 2010. Mentre percorre i corridoi del vasto negozio Union Square della catena — che definisce "datato" (ha aperto nel 1995) e un "lavoro in corso" — indica piccoli dettagli che migliorano l'esperienza di consultazione. Alcune esposizioni riportano un piccolo appunto del personale su perché un libro merita di essere letto, un tocco umano che richiama una libreria indipendente. Un tavolo all'ingresso espone decine di libri organizzati per tema: per esempio, attualità e disuguaglianza dei redditi. Sono stati selezionati dal personale del negozio, non imposti dalla sede centrale.

Daunt vede potenziale nel negozio di Union Square. "Serve tempo, serve intelligenza", dice parlando del raggruppamento dei libri per incoraggiare acquisti multipli. "Sono grandi libri. Uscirai con due, tre, quattro, cinque libri, non solo con un libro o con nessun libro."

Questa storia è apparsa originariamente su Fortune.com