John Ternus, che questa settimana assumerà la carica di CEO di Apple, lo farà da insider di lungo corso: è entrato in Apple nel 2001, appena quattro anni dopo essersi laureato all’University of Pennsylvania, e ha trascorso i due decenni successivi scalando le gerarchie dell’ingegneria hardware dell’azienda, diventando senior vice president of hardware engineering nel 2021 e guidando i team dietro prodotti tra cui iPhone, iPad, Mac e Vision Pro. Succede a Tim Cook, che ha seguito un percorso simile: Cook è entrato in Apple nel 1998 e ha preso il posto di Steve Jobs nel 2011 dopo 13 anni in azienda. Ternus non è affatto un caso isolato. Satya Nadella è entrato in Microsoft nel 1992, solo due anni dopo aver completato il master, ed è stato nominato CEO nel 2014 dopo 22 anni all’interno della società, mentre Andy Jassy è entrato in Amazon nel 1997—24 anni prima di assumere il ruolo apicale—avendo trascorso gran parte di quel periodo a costruire e gestire Amazon Web Services prima di succedere a Jeff Bezos. Tre delle più potenti aziende tecnologiche del mondo sono ora guidate da dirigenti che hanno costruito la loro carriera in larga misura dall’interno, e il modello si estende oltre questi casi: Sundar Pichai è entrato in Google nel 2004, ne è diventato CEO nel 2015 e ha aggiunto il titolo di CEO di Alphabet nel 2019.

Le loro carriere contraddicono una delle indicazioni più persistenti del moderno advice professionale: che per avanzare bisogna spostarsi. Per gran parte degli ultimi trent’anni ci è stato detto che il lavoro a lungo termine era morto. Quando, negli anni 1980 e 1990, i grandi datori di lavoro sono passati dalle garanzie occupazionali ai frequenti ridimensionamenti, l’idea di lealtà è diventata superata e i consigli di carriera si sono spesso concentrati sull’abbracciare il lavoro autonomo di fatto—prendersi in mano la propria carriera attraverso una mobilità regolare tra datori di lavoro—una visione resa popolare all’inizio del millennio da libri come Free Agent Nation di Daniel Pink. Secondo questa impostazione, il successo professionale deriva dallo spostarsi in modo proattivo dove i propri servizi sarebbero più preziosi. Nessun settore ha incarnato quanto il tech l’immagine di un’occupazione facile da ottenere e facile da lasciare. Eppure le maggiori aziende tecnologiche sono ora guidate da “organization men”, dirigenti i cui percorsi di carriera sembrano usciti direttamente dagli anni 1950. L’espressione risale al libro di William H. Whyte del 1956, The Organization Man, uno studio sui dipendenti della metà del secolo che costruivano carriere di una vita all’interno di un’unica grande corporation.

Ho studiato l’occupazione per oltre due decenni e ho iniziato a sospettare che il modo in cui parliamo delle carriere moderne possa essere completamente sbagliato. Sì, la lealtà è morta e il lavoro è ormai una sorta di matrimonio di convenienza, ma non siamo passati a un mondo di ipermobilità. Le persone non lasciano il lavoro più di quanto facessero venticinque anni fa; i tassi di licenziamento sono in realtà diminuiti; e l’atteso boom del lavoro freelance non si è materializzato. Ci sono anche prove crescenti che costruire una carriera all’interno di un’azienda continui a essere un percorso verso il successo più affidabile rispetto al tentare di tracciare una traiettoria tra imprese diverse. I CEO tech “interni” non sono eccezioni. Sono un segnale che dobbiamo riconsiderare il modo in cui le persone avanzano.

Si consideri, ad esempio, un’analisi delle carriere dei top 10 executive di ciascuna delle aziende Fortune 100 che il mio collega Peter Cappelli, professore di management alla Wharton School, ha pubblicato con i coautori nel 2024. Sebbene il dirigente medio si fosse mosso un po’ più di John Ternus, la loro capacità di restare è comunque notevole: in media, un executive ha lavorato per soli tre datori di lavoro durante i 28 anni necessari per arrivare al vertice, ed era già con il datore di lavoro attuale da 13 anni prima di accedere alla suite esecutiva. Questi dirigenti possono essere più mobili di quanto fossero nel 1980, ma restano sorprendentemente pochi job-hopper ai vertici dell’America aziendale.

Quando abbiamo studiato le carriere al di sotto della suite esecutiva, abbiamo trovato che la mobilità verso l’alto—passare a ruoli più senior e con maggiori responsabilità—ha enormemente più probabilità di avvenire attraverso spostamenti interni nella stessa azienda piuttosto che cambiando impresa. Un altro studio sui finlandesi ha rilevato che salire a un ruolo più senior aveva una probabilità quasi sei volte maggiore di avvenire tramite un movimento interno rispetto a un passaggio tra aziende. Le ragioni sono facili da capire: promuovere qualcuno nella carriera, affidandogli un lavoro più grande e più responsabile di qualsiasi altro abbia svolto prima, è sempre un rischio per il datore di lavoro. I datori di lavoro sono molto più disposti ad assumersi quel rischio su qualcuno che conoscono bene—un candidato interno—che su un’assunzione esterna di cui sanno poco. Ci sono anche ampie prove che i candidati interni tendano a ottenere risultati migliori una volta ottenuto il ruolo, mentre i nuovi assunti inizialmente faticano a orientarsi in un’organizzazione non familiare.

Ci sono, naturalmente, molte ragioni per cui cambiare datore di lavoro può essere utile alla carriera. Molte persone hanno lavori che non piacciono loro; dovrebbero cercarne uno migliore. Ha anche senso spostarsi per capire meglio se stessi e i tipi di lavoro che si apprezzano. E i recruiter possono essere restii ad assumere persone che hanno trascorso molto più di un decennio nella stessa azienda, per il timore che i lavoratori di lungo periodo facciano fatica ad adattarsi a un nuovo datore di lavoro. Persino la retorica del free agency, che sottolinea la necessità di prendere in mano la propria carriera e muoversi tra datori di lavoro alla ricerca delle migliori opportunità, svolge una funzione utile ricordandoci che i nostri datori di lavoro raramente hanno a cuore i nostri interessi di lungo periodo.

Ma dobbiamo anche riequilibrare la nostra comprensione di come funzionano davvero le carriere moderne. Si scopre che gli elementi che ci consentono di avere successo nella carriera—fare bene il proprio lavoro e ottenere accesso a nuove opportunità—dipendono ancora dal tipo di familiarità e di relazioni di fiducia che si costruiscono con la permanenza all’interno delle organizzazioni. Il consiglio secondo cui bisogna “move out to move up” ha la logica esattamente capovolta. Chi spera di diventare il prossimo John Ternus, arrivando a guidare una corporation da un trilione di dollari, dovrebbe capire che può uscire, oppure può salire, ma è difficile fare entrambe le cose nello stesso tempo.

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