L'idea è venuta ad Amy Webb già completamente formata durante il suo lungo giro in bicicletta domenicale—quello che fa quando non si allena per una gara. Come ha recentemente scritto su LinkedIn, ogni amministratore delegato con cui parla sta comprando abbondanza, e nessuno sta mettendo a budget il costo di quell'abbondanza. Parlare con i CEO è, in fondo, ciò che fa ogni giorno per lavoro.

Webb, 51 anni, guida la Future Today Strategy Group, la società di consulenza e previsione strategica che ha fondato nel 2006 dopo una carriera nel data journalism che ha suscitato il suo interesse per il machine learning. Insegna anche alla Stern School of Business della NYU ed è autrice di The Big Nine, che ha indicato nove giganti tecnologici americani e cinesi come le forze destinate a dominare un mondo segnato dall'intelligenza artificiale e da una guerra fredda tecnologica su larga scala. È abituata a essere in anticipo sui tempi—e a frustrarsi perché il mondo resta indietro rispetto al calendario che porta in testa.

Quando Webb dice a Fortune di vedere in arrivo qualcosa di simile a un crollo della spesa aziendale per l'IA, la dinamica precisa che descrive merita attenzione. "L'IA sta rendendo economica la produzione", ha detto, "ma sta rendendo tutto il resto nelle aziende molto più costoso". Il mondo aziendale, ha aggiunto, sta vivendo qualcosa di simile alla fatigue da app di incontri nota a millennials e Generazione Z.

"La cosa migliore [per un'app di incontri] è non sposarsi mai", ha detto Webb, e vede la stessa logica all'opera nella serie infinita di pilot di IA generativa. I dirigenti le raccontano di essere bloccati in un "purgatorio dei pilot": costretti a gestire pilot senza fine e "un'enorme produttività, ma [senza] sapere cosa farsene". Il fenomeno non è esclusivo dei suoi clienti: un rapporto del 2025 del Project NANDA del MIT, ampiamente citato, ha rilevato che circa il 95% dei pilot aziendali di IA generativa non ha prodotto alcun ritorno misurabile, un dato che ha acceso il dibattito in corporate America su quanta parte dell'attuale ondata di spesa arrivi davvero in produzione.

Il venture capitalist Marc Andreessen, per parte sua, ha detto a marzo che le grandi aziende hanno un sovrannumero di personale fino al 75% e stanno usando l'IA come "scusa della soluzione magica" per tagli che riflettono l'assunzione eccessiva dell'era pandemica. Un'analisi separata di Oxford Economics ha rilevato che i licenziamenti attribuiti all'IA rappresentavano appena il 4,5% del totale delle perdite di lavoro negli Stati Uniti, nonostante i titoli esagerati—uno scarto che sottolinea quanto la storia dell'IA finora riguardi percezione e riorganizzazione interna più che mutamenti misurabili nel mercato del lavoro.

'Sembra di comprare abbondanza'

Webb, che ogni anno parla con tra i 100 e i 150 amministratori delegati, dice che la sua preoccupazione principale è una bolla distinta da ciò che accade a Wall Street: il modo strano in cui l'IA sta deformando il lavoro senza di fatto cambiarlo molto.

"Quando investi nell'IA sembra di ottenere molto", ha detto Webb. "Sembra di comprare abbondanza. Ma quell'abbondanza finisce per costare molto di più lungo la strada". Non si tratta nemmeno del classico compromesso tra investimento a lungo termine e guadagni a breve termine. "Questa è soddisfazione immediata, seguita da: posso trasformarlo in un prodotto? Posso inserirlo in un flusso di lavoro?" L'IA dà alle aziende la sensazione di stare vincendo—un senso di "la sto facendo franca"—che alimenta gran parte dell'entusiasmo e dell'adozione attuali.

Al tempo stesso, Webb ha detto di poter contare sulle dita di una mano le aziende che hanno trovato un modo sostenibile di condurre questo tipo di sperimentazione. Uno dei suoi clienti ha avviato 14 o 15 pilot di IA generativa e agenti dall'inizio dell'anno, applicando la famosa regola delle due pizze di Amazon—nessun team più grande di quanto possano sfamare due pizze. Nessuno dei pilot ha raggiunto scala. "Hanno consumato un sacco di pizza".

Parte del problema, ha osservato, è che i pilot spesso procedono senza integrazione con l'ufficio legale e l'IT, così i dirigenti non li integrano mai nella propria infrastruttura e ripartono ogni volta da zero. "Questo costa un sacco di soldi", ha detto. È un pattern noto dai precedenti cicli di tecnologia aziendale—le migrazioni cloud e i programmi di trasformazione digitale di un decennio fa furono ugualmente ostacolati da rollout bloccati—con la differenza che il basso costo iniziale dell'IA generativa rende il tapis roulant dei pilot molto più facile da intraprendere e più difficile da notare.

I dati riflettono il pattern. Un'indagine di Bain & Company su 951 aziende globali pubblicata a giugno ha rilevato che quasi il 40% delle aziende che hanno misurato i propri risparmi thanks all'IA è rimasto sotto il 10%, pur puntando a ritorni dell'11%-20%. In linea con l'argomento di Webb, il divario non ha rallentato la spesa: il 90% delle aziende intervistate ha dichiarato che aumenterà comunque il budget per l'IA.

Sgomberare tra i deck

Oltre al purgatorio dei pilot, c'è il problema dell'annegamento nei deck. Webb ha ricordato un dirigente che recentemente le ha raccontato che i propri collaboratori diretti soffrivano di una sorta di paralisi decisionale—non per mancanza di informazioni, ma perché sepolti sotto più analisi di quante potessero elaborarne. Un altro ha descritto il problema a Webb come "insta-deck": presentazioni che una volta richiedevano una settimana di preparazione ora ne richiedono una sola, ma lo stesso team ne riceve cinque volte tante. Non aiuta, ha aggiunto, il fatto che "Claude abbia un piccolo problema di prolissità", producendo 10 pagine quando ne serve una sola.

"Più un'azienda usa questi strumenti", ha detto Webb, "più vengono sputate idee generiche". Non è la stessa cosa dell'AI slop, ha chiarito—è qualcosa di diverso. "Per me va bene se qualcosa non è necessariamente stata scritta da una persona, se il resto delle informazioni è utile".

Webb ha detto di porre quasi a ogni amministratore delegato che incontra la stessa domanda: se l'IA domani liberasse il 10% della tua capacità totale, dove la impiegheresti? "Finora, non ho ricevuto risposta". Di tutto il tempo risparmiato, ha detto, nessuno sembra avere il compito di raccogliere i guadagni di produttività. "Scommetto che nella maggior parte delle aziende le persone danno priorità alla velocità rispetto alla creazione di nuovi modi di pensare. E così non si impara nulla".

Gli psicologi hanno iniziato a studiare il "cognitive offloading"—delegare il lavoro mentale a uno strumento invece di farlo da soli—e ricerche recenti rilevano che quando l'IA prende in carico compiti di ragionamento fondamentali, il senso di proprietà delle persone sul lavoro risultante diminuisce. Si tratta di "automatizzare qualcosa su cui le persone sentono molto fortemente di avere un diritto di proprietà", ha detto Webb, osservando che la stessa tensione è visibile nei dibattiti a Hollywood e nei media sul destino della vera creatività. Dal punto di vista aziendale, ha sottolineato, "con l'IA è economico iniziare", ma poi i costi si sommano in modi che diventano rapidamente "sconcertantemente scomodi".

Quando arriverà il giorno del rendiconto?

Webb si aspetta il momento della resa dei conti già l'anno prossimo. "In questo momento, pochissime aziende sono in condizione di mostrare un cambiamento misurabile reale nei prossimi due trimestri", ha detto, definendolo il "secondo capitolo" della storia in corso. "Potremmo iniziare a vedere crepe aprirsi con obiettivi mancati", man mano che Wall Street comincia a chiedere conto di tutti i pilot di IA generativa nelle imprese e a esigere risultati.

Al tempo stesso, ha respinto la comoda cornice della bolla. "Non si tratta di una normale bolla e bolla scoppiata del dotcom", ha detto. "Tutta questa abbondanza e produttività arriva a un nuovo costo che le persone non stanno mettendo in conto".

Parte di ciò che si sta scontrando qui, ha aggiunto Webb, è generazionale ed emotivo, non solo finanziario. Lavorava nel giornalismo quando internet commerciale si è davvero acceso per la prima volta e ricorda come "molte persone furono declassate al digitale" durante quella transizione, con poca pianificazione intenzionale dietro quella decisione. Vede una dinamica simile oggi: le persone che guidano la rivoluzione dell'IA non sono quelle dotate per sapere davvero con cosa hanno a che fare.

Gran parte del problema, ha spiegato Webb, è che i consigli di amministrazione e i dirigenti sotto pressione per adottare l'IA—e per farlo ieri—hanno trascorso gli ultimi decenni a costruire competenze in settori che non c'entrano nulla. "Nessun CEO è stato assunto perché è un esperto di intelligenza artificiale", ha detto. "Queste persone guidano organizzazioni perché sono dirigenti eccellenti", e l'IA è quasi la peggiore tecnologia possibile con cui dover fare i conti. "L'IA non è una tecnologia sola, è un ombrello per molte tecnologie", ha detto, e "pianificare richiede dati—su queste cose non ci si può basare sull'istinto".

Ogni nuova ondata tecnologica appare disorientante sul momento, ha aggiunto, e chi non si sente fluente tende a resisterle. Le persone più propense a provare questa sensazione sono i lavoratori più anziani e costosi, che sono anche i più probabili da licenziare.

Se questo divario tra pressione, inesperienza e tecnologia ingannevolmente costosa persiste, ha avvertito Webb, l'esito potrebbe essere molto peggiore di un semplice crollo di mercato. "Non è che l'economia prende un colpo. È che l'economia prende decisioni strane". Quando Fortune le ha chiesto se stesse descrivendo un'allucinazione dell'IA su scala economica, si è messa a ridere e ha detto: "Inizierò a usarlo a lezione".

La sua azienda, per la cronaca, non è mai andata meglio. "Quando là fuori c'è un'incertezza orribile", ha detto, "l'incertezza è il nostro mestiere".

Questo articolo è stato pubblicato originariamente su Fortune.com.