Torani, l'entreprise de boissons et de sirops, n'a licencié un seul employé depuis la Grande Dépression — ni en 2008, ni pendant la mondialisation ou la vague d'automatisation qui a vidé les villes industrielles américaines, ni pendant la pandémie qui a fermé les cafés qui achètent la majorité de ses sirops aromatisés. Ce record la place dans une position rare à une époque où même les entreprises technologiques réputées pour leur bienveillance envers leurs salariés ont procédé à des vagues de licenciements répétées.

Aujourd'hui, alors que l'IA générative et agentive redessine le travail de niveau débutant dans tout le monde des entreprises américaines, Melanie Dulbecco — qui dirige depuis 35 ans ce fabricant de sirops centenaire basé à San Leandro, en Californie — est confrontée à la même question que tous les dirigeants : comment adopter une technologie qui pourrait théoriquement remplacer le travail des employés ? Pour Dulbecco, il y a une considération supplémentaire : traverser l'ère de l'IA sans rompre la série de non-licenciements de Torani.

« Cela va changer les choses de manière dramatique, et nous allons tous vivre cela ensemble, mais notre approche restera la même qu'elle l'a toujours été », a déclaré Dulbecco à Fortune. « Comment pouvons-nous créer d'excellents emplois grâce à cela pour tout le monde ? »

Après qu'une amie l'a mise en relation avec la famille propriétaire de Torani, Dulbecco a rejoint l'entreprise en 1991, qui comptait alors, selon elle, neuf employés et générait environ 700 000 dollars par an. Fondée en 1925 à San Francisco par des immigrés italiens qui vendaient des sirops artisanaux pour aromatiser les boissons, l'entreprise s'est reconvertie dans la production de liqueurs après la fin de la Prohibition en 1933. Son activité d'arômes pour café — les sirops pour lesquels elle est la plus connue aujourd'hui — n'est apparue que des décennies plus tard, en 1982. Pendant cette période, Torani est passée de cinq sirops à plus de 150 qui peuvent être ajoutés au café, aux cocktails et aux sodas, et Dulbecco a même affirmé que l'entreprise avait « inventé le latte aromatisé » avec son sirop de vanille.

Cette année, l'entreprise devrait réaliser plus de 800 millions de dollars avec seulement 500 employés, soit une croissance annuelle moyenne du chiffre d'affaires de 20 % sur 35 ans, selon la PDG.

« La plupart des entreprises se concentrent sur leurs résultats financiers, puis les gens sont les outils », a déclaré Dulbecco. « Nous voyons les choses dans l'autre sens, et cela fonctionne très bien pour nous. »

Garder l'entreprise sur place

Un an après l'arrivée de Dulbecco, la chaîne de Seattle encore petite à l'époque, Starbucks, a proposé à Torani de devenir son fabricant de sirops en marque de distributeur. Torani fournissait déjà des sirops à Starbucks, mais la décision a tellement divisé l'équipe de Dulbecco qu'ils ont fait appel à des étudiants de la Stanford Business School, son alma mater, pour trancher.

Les étudiants ont conclu que Torani pouvait réussir dans les deux cas, mais que la marque de distributeur signifiait devenir un producteur à bas coût et renoncer à ce qui rendait Torani spéciale — comme remplacer le sucre de canne par du sirop de maïs riche en fructose.

« Cela a rendu la décision facile, parce que tous ceux qui étaient ici ont alors pu se demander : quelle entreprise voulons-nous construire ? », a rappelé Dulbecco.

Des décennies plus tard, en 2020, ce même instinct de préserver l'héritage de l'entreprise l'a maintenue dans la baie de San Francisco. Alors que Torani devenait trop à l'étroit dans ses installations de San Francisco, l'équipe de Dulbecco a interrogé chaque employé et cartographié leurs codes postaux respectifs pour trouver un site accessible : l'actuel campus de San Leandro. Deux ans et demi ont été consacrés à la planification du déménagement, mais en mars, l'ordre de confinement lié au Covid-19 en Californie est tombé, et c'est devenu un « moment de vérité » pour Torani alors que les cafés et les restaurants commençaient à fermer.

Dulbecco a déclaré que l'entreprise avait simulé des scénarios financiers pour maintenir l'activité à flot sans licencier personne, et que « la seule façon » était de déménager dès que possible et de mettre en service les nouveaux équipements.

« Nous y sommes parvenus — tout le monde, en sécurité — et ensuite, quand les choses ont redémarré — parce que l'activité avait bien baissé en avril — elles ont redémarré grâce à l'essor du e-commerce, du commerce de détail, et d'autres choses qui ont comblé les lacunes. Nous avons pu aider nos clients cafés à rouvrir leurs portes et notre équipe était là », a-t-elle déclaré. « Être engagés envers notre équipe, dont nous nous soucions tant, finit par être vraiment à notre avantage pour continuer à créer cet élan et rester résilients dans les moments difficiles. »

L'antidote de Torani aux licenciements liés à l'IA

Dulbecco a expliqué que son équipe prime également dans les décisions financières majeures lors de l'intégration de toute nouvelle technologie, en particulier l'IA.

« Que font ces 500 personnes, ou 200 personnes, ou 20 personnes pour apporter plus de valeur ? », a-t-elle déclaré. Considérer l'IA uniquement comme un moyen de réduire les coûts, a-t-elle argumenté, fait passer à côté de la vue d'ensemble. Parce que Torani n'a pas licencié de personnel à l'arrivée des nouvelles technologies, il existe une plus grande confiance entre Dulbecco et son équipe en ce qui concerne l'IA.

« Ce que nous constatons, c'est que notre équipe est plus susceptible d'adopter les nouvelles technologies parce qu'il y a une confiance et une ouverture à apprendre de nouvelles choses, parce qu'ils savent que nous les soutenons et qu'ils nous soutiennent », a-t-elle ajouté.

Dulbecco a déclaré que cette confiance se retrouve aussi dans les avantages des employés. Torani propose un plan unique de partage de la richesse en plus des salaires et de l'abondement du 401(k), incluant des primes pour chaque employé liées au chiffre d'affaires et aux bénéfices de l'entreprise, ainsi qu'un plan d'actionnariat salarié qui prend effet après un an. Elle a qualifié cela de « partage de la richesse que nous créons ensemble ». Ce type d'actionnariat salarié reste rare parmi les entreprises privées américaines, même si des milliers d'entre elles exploitent des ESOP comme outil de fidélisation et d'alignement.

« Chaque année, les gens reçoivent une nouvelle tranche d'actions, et chaque année, nous faisons une nouvelle valorisation ; rien ne me rend plus heureuse que lorsque, en réunion générale, nous annonçons : “Nous venons de faire notre valorisation, voici l'augmentation”, et qu'ensuite je vois un cariste poser des questions à notre directeur financier », a déclaré Dulbecco.

Dulbecco a indiqué avoir parlé à des personnes de cabinets d'avocats et de comptables qui décrivent une évolution rapide du travail de niveau débutant autour d'eux, mais le recrutement débutant de Torani n'a pas changé, car elle s'attend à ce que les gens se déplacent une fois arrivés.

Elle a appelé cela la « mixologie de carrière », où un employé peut commencer dans un poste de gestion des stocks de niveau débutant puis évoluer vers quelque chose de complètement différent. Elle a cité un membre du service des achats nommé Carlos, qui a commencé dans un poste débutant de la chaîne d'approvisionnement avant de passer par plusieurs autres fonctions jusqu'à son poste actuel.

« Il mixe sa carrière », a déclaré Dulbecco, « en se construisant une perspective plus large de l'entreprise, ce qui le rend aussi un membre plus précieux de l'équipe. » Torani propose également un programme de stages d'été pour les enfants étudiants des employés, ainsi que des « programmes premiers emplois » pour les nouveaux arrivants.

« Dans un marché où l'on dit qu'il est difficile de recruter, nous n'avons pas eu le même défi, et je pense que c'est parce que nous voyons les rôles différemment », a déclaré Dulbecco. « Nous apprécions les personnes dans chaque rôle. »

Cet article a été initialement publié sur Fortune.com.