En mai, Syndio — une entreprise d'analyse de la rémunération en milieu professionnel dont le logiciel aide les grands employeurs à analyser et à combler les écarts de salaire — a supprimé un certain nombre de postes dans le cadre d'une refonte de l'entreprise. Parmi les personnes licenciées figurait Jonathan Vidales, économiste du travail qui comptait cinq ans d'ancienneté dans l'entreprise. À la même période, d'autres postes ont été redéfinis, et les employés concernés ont été invités à assumer davantage de responsabilités ainsi qu'un quota. L'hypothèse, raconte Maria Colacurcio, contributrice de Fortune, cofondatrice et PDG de Syndio, dans un commentaire repris de sa newsletter Pay Dirt sur Substack, était que personne ne broncherait : les temps étaient plus difficiles, les emplois plus rares, et le pendule était reparti du côté des employeurs. Rester dans un rôle renforcé offrant un potentiel de revenus plus élevé semblait une évidence.

L'hypothèse était fausse. En quelques mois, plusieurs des personnes que l'entreprise pensait conserver ont démissionné. « Soudain, dans notre course à l'efficacité à l'ère de l'IA, nous avons perdu une partie des talents mêmes dont nous avions besoin », écrit Colacurcio.

Il y a eu aussi une bonne nouvelle : Vidales est revenu. En août, il a postulé à l'un des nouveaux postes ouverts par Syndio, et l'entreprise l'a réembauché — un « boomerang hire » dans le jargon des ressources humaines, terme désignant un employé qui retourne chez un ancien employeur. Lors d'un appel Zoom, il a confié à Colacurcio, un peu gêné, que revenir lui donnait l'impression de « se faufiler de nouveau dans la maison après en avoir été mis dehors ».

Cela a été un coup au cœur, écrit-elle — et la suite a été pire. Lorsque l'entreprise a réactivé son compte, Vidales a déclaré avoir trouvé dans sa boîte de réception l'annonce froide et impersonnelle de la restructuration. Ce qui l'a marqué, c'est à quel point elle semblait impersonnelle. « Dans mon esprit, nous annoncions une restructuration », écrit Colacurcio. « Dans le sien, des personnes qu'il connaissait et avec qui il travaillait venaient de perdre leur emploi. » Pourquoi, demande-t-elle, l'entreprise n'aurait-elle pas pu simplement les reconnaître — « et dire quelque chose de bienveillant au sujet de ceux qui partaient » ?

Une vague plus large de suppressions de postes liées à l'IA

Colacurcio situe cet épisode dans un contexte où chaque PDG a le sentiment de devoir aller plus vite, s'alléger et se réorganiser entièrement autour de l'IA — un climat, argue-t-elle, dans lequel il est facile de sous-estimer les personnes dont une entreprise dispose déjà.

Les suppressions de postes attribuées à l'IA ont atteint un pic en mai, lorsque les employeurs américains ont annoncé 97 000 suppressions de postes et en ont imputé 40 % à l'IA — le troisième mois consécutif où l'IA figurait en tête des raisons invoquées. Zillow a supprimé plus de 500 emplois plus tôt ce mois-ci, l'annonce ayant été faite la veille de la publication de ses résultats, selon le cabinet de coaching pour dirigeants Challenger, Gray & Christmas.

« L'excuse de l'IA commence à s'user », écrit Colacurcio. Julie Averill, ancienne dirigeante de Lululemon, décrivait dans une tribune du New York Times publiée plus tôt ce mois-ci des dirigeants persuadés qu'un problème peut être résolu en agitant l'IA devant (« AI wishing ») — ou qui imputent à l'IA les suppressions de postes (« AI washing »), en invoquant une efficacité qui n'existe pas encore. Les entreprises, écrit Colacurcio, imaginent ce que l'IA pourrait rendre possible et agissent avant d'avoir pleinement compris comment y parvenir.

Trois employeurs sur dix ont supprimé des postes après avoir mis en place l'IA, avant de recréer ultérieurement ces mêmes fonctions, selon une étude d'avril 2026 du cabinet de recrutement international Robert Half — un schéma qui fait de la réembauche d'août chez Syndio moins une anomalie qu'un exemple parmi d'autres d'une remise en question plus large.

Ce que Syndio a appris

Colacurcio ne soutient pas que les entreprises ne doivent pas changer — « ce n'est pas là la leçon », écrit-elle. Syndio elle-même a dû changer, passant d'une entreprise proche d'un cabinet de conseil logiciel pur à une entreprise technologique centrée sur l'IA. Le conseil reste une part importante de son activité, mais le centre de gravité s'est déplacé ; les nouvelles priorités exigeaient de nouveaux rôles et, inévitablement, une certaine restructuration. Ce qu'elle a appris, écrit-elle, c'est le danger de courir après le prochain grand modèle économique avant d'avoir pleinement compris si les compétences, l'expérience et la connaissance institutionnelle dont une entreprise dispose déjà peuvent évoluer avec lui.

Face au refrain du marché selon lequel « le travail intellectuel devient obsolète à l'ère de l'IA », Colacurcio en est venue à croire presque l'inverse : l'IA peut rendre les personnes expérimentées encore plus précieuses, à condition de leur donner les bons outils pour s'adapter. Les rôles peuvent évoluer, et les compétences peuvent être reconstruites — mais cela exige que les dirigeants investissent dans la formation et créent un chemin permettant aux gens d'opérer cette transition. « Et en tant que dirigeants, c'est notre responsabilité. »

L'essentiel, selon ses propres mots : « Les gens ne sont pas des pièces interchangeables. » La connaissance institutionnelle, la confiance, les relations et l'expertise prennent toutes du temps à se construire, et leur valeur n'est parfois pleinement comprise qu'une fois qu'elles ont disparu.

Elle raconte l'histoire de Jonathan, écrit-elle, parce qu'il s'agit en définitive d'une histoire de secondes chances — un employé qui tente à nouveau sa chance auprès d'une entreprise, et une entreprise qui reconsidère ce qu'elle valorise. C'est aussi une question de réinvention. « En tant que dirigeants, nous passons tant de temps à regarder vers l'avenir que nous oublions la valeur de regarder aussi en arrière et de questionner les décisions prises en chemin. »

Il est permis de changer d'avis, conclut-elle — de se réinventer soi-même, de réinventer son entreprise, son équipe, son style de leadership. « Parfois, avancer, c'est admettre que l'on s'est trompé — et avoir une seconde chance de faire les choses correctement. »

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Les opinions exprimées dans les tribunes de Fortune.com sont uniquement celles de leurs auteurs et ne reflètent pas nécessairement les opinions et convictions de Fortune. Cet article est une republication de Pay Dirt, le Substack de Maria Colacurcio, contributrice de Fortune, consacré à la rémunération, à l'IA et aux systèmes que nous choisissons de construire. Cette histoire a été initialement publiée sur Fortune.com.