Christian Martinez affirme que gérer 65 owner-operators n’est pas la même chose que gérer 65 camions.

En tant que directeur des opérations de Voyager Nation à Mulberry, en Floride, Martinez supervise une flotte entièrement composée d’owner-operators. Dans la pratique, a-t-il expliqué, cela signifie travailler avec 65 chefs d’entreprise indépendants qui peuvent partir à tout moment et qui gèrent chacun leur activité différemment.

“That’s 65 worlds, 65 minds,” Martinez said. “They all want to run their businesses a little bit different. Whether certain guys are willing to go to certain regions, home time, all of that looks different. However, the outcome has to be the same. They have to be making enough money or have enough cash flow to their business to be successful.”

Cette distinction est importante, car un owner-operator n’est pas simplement un chauffeur affecté à un camion de société. L’opérateur dirige une entreprise avec des coûts fixes, des coûts variables et une exposition aux fluctuations du marché du fret, même lorsqu’il travaille sous l’autorité d’un transporteur.

Martinez, dont le parcours comprend les quais de chargement, les entrepôts, les ports, le recrutement du dernier kilomètre et les acquisitions de flottes, a abordé le recrutement et la fidélisation des owner-operators dans un récent épisode de The Long Haul. Selon lui, de nombreux petits transporteurs abordent le problème à l’envers, notamment lorsqu’ils s’appuient sur des primes d’embauche, des pourcentages de rémunération mis en avant et des dépenses marketing plutôt que sur la transparence et la discipline opérationnelle.

Pourquoi Martinez s’oppose aux primes d’embauche

Invité à identifier la tactique la moins efficace utilisée par les transporteurs pour attirer des owner-operators, Martinez a d’abord cité les primes d’embauche.

“I’m going to say a sign-on bonus,” he said. “It ain’t that bad that I got to pay somebody to come here.”

Martinez a déclaré que sa préoccupation portait moins sur le coût direct que sur le type de comportement que cette incitation attire et le message qu’elle envoie. Fort de plusieurs années de recrutement, il a affirmé que les primes d’embauche avaient fait “more damage than good”, car elles peuvent séduire des opérateurs qui passent d’un transporteur à l’autre pour encaisser des primes plutôt que ceux qui cherchent à bâtir des entreprises stables.

Selon lui, l’économie de l’opération ne fonctionne souvent pas pour les owner-operators disciplinés. Un chauffeur qui a établi un schéma hebdomadaire régulier peut ne pas tirer avantage d’une prime de $6,000 si l’obtenir implique de perturber le schéma de fret qui génère déjà ses revenus.

“Just to get a $6,000 sign-on bonus, because he’s consistent, now he has to go do customer freight or whatever,” Martinez said. “He’s going to be losing money for chasing $6,000.”

La pratique est devenue particulièrement courante pendant la pandémie, lorsque la demande de fret dépassait les capacités disponibles et que les transporteurs tentaient de mettre rapidement des chauffeurs au volant. Martinez a indiqué que le résultat était souvent prévisible : les opérateurs restaient juste assez longtemps pour recevoir la prime, puis partaient.

Les limites de l’affichage d’un pourcentage

Martinez a également remis en question un autre outil de recrutement courant : promouvoir un pourcentage de rémunération élevé sans montrer sur quoi ce pourcentage est basé.

Voyager propose deux formules. L’une verse 85% à un opérateur qui tracte sa propre remorque. L’autre, que Martinez décrit comme le “bread and butter” de l’entreprise, verse 75% et inclut la remorque, la couverture cargo et responsabilité civile, ainsi que l’accès aux programmes de carburant. Il a indiqué savoir que des concurrents annoncent des pourcentages plus élevés.

“You’re going to have competitors that will pay 90%,” he said. “But 90% of what? Are they giving you the original rate con? Do you know how many guys actually didn’t even know they can get that original rate con?”

Martinez a déclaré qu’une offre à 90% n’est pas automatiquement une mauvaise offre, mais qu’elle est incomplète si l’opérateur ne peut pas vérifier le tarif sous-jacent et les déductions. Un pourcentage appliqué à un montant que l’opérateur ne peut pas voir ne suffit pas, a-t-il dit. Dans le transport routier, la confirmation de tarif fait partie des documents qui indiquent le tarif de fret convenu ; y accéder peut donc aider un owner-operator à comparer le partage annoncé avec l’argent réellement associé au chargement.

Son conseil aux owner-operators est de demander de vrais relevés de règlement.

“May I see a sample settlement of this week, last week, the last three weeks?” he said. “Not what some guy did six months ago one time. If you can get your hands on that settlement, that thing right there is going to tell you a world of information of how they run their business. Are you paying rental fee? Are you paying usage? Regardless of what that recruiter is telling you, you got facts on the table.”

L’approche de Voyager, selon Martinez, consiste à faire venir les candidats au bureau avant qu’ils ne signent. Les opérateurs sont invités à rencontrer l’équipe des opérations, à rencontrer le mécanicien et à inspecter le matériel.

“Transparency is king,” Martinez said.

Une décision sur les cartes carburant qui a façonné l’approche de Voyager

Martinez a déclaré qu’une expérience vécue pendant la pandémie avait influencé sa façon de soutenir les owner-operators. Le fournisseur de cartes carburant de Voyager a subi un incident de sécurité, et les cartes de l’entreprise ont été bloquées pendant un jour ou deux.

“I was like, I could never be in this position again for my owner-operators,” he said.

Voyager a ajouté un deuxième fournisseur de cartes carburant. Lorsque ce deuxième fournisseur a ensuite demandé à Martinez d’abandonner le fournisseur initial, il a refusé et a conservé les deux.

“Let the best man win,” Martinez said. “If you offer better savings, my guys are going to naturally gravitate to your fuel card and not use the other one.”

Il a déclaré que cette décision réduisait aussi le risque de suspicion. Si Voyager dépendait d’un seul fournisseur et que celui-ci réduisait ensuite la remise, les opérateurs pourraient soupçonner le transporteur de conserver la différence. Le maintien de deux fournisseurs a supprimé un point de défaillance unique et réduit cette inquiétude. Martinez a indiqué que Voyager répercute 100% des économies de carburant.

Recruter par l’information plutôt que par les dépenses publicitaires

Martinez a déclaré que beaucoup de petits transporteurs considèrent le recrutement comme un problème de budget marketing : acheter davantage de publicités, offrir une prime plus élevée ou ajuster le package de rémunération. Selon lui, c’est difficile pour les petites flottes, car les grands transporteurs disposent de budgets beaucoup plus importants.

“You’re competing with these big boys that have very, very deep pockets, a lot deeper than mine,” he said. “When they’re using Indeed or Craigslist, that goes a long way for them.”

Voyager essaie plutôt de rivaliser en fournissant de l’information. L’entreprise produit du contenu destiné aux personnes qui souhaitent devenir owner-operators, y compris des discussions sur les erreurs et les échecs, et pas seulement des réussites.

“We’re talking about places that we have failed, because in that failure is where we probably did the most learning,” Martinez said. “The learning actually comes through that friction or suffering.”

L’entreprise demande également à ses 65 opérateurs où ils ont acheté leurs camions et comment ces expériences se sont déroulées, puis partage ces informations avec les personnes qui appellent, y compris celles qui ne rejoignent jamais la flotte.

“Even if they don’t onboard with me, it’s just really putting it out there,” Martinez said. “Because if you put good people in front of good people, good things are going to happen.”

Une partie de cet accompagnement est volontairement élémentaire. Martinez a déclaré que beaucoup de recrues de Voyager sont des owner-operators débutants qui doivent comprendre comment créer une LLC, comment obtenir une plaque et la différence entre opérer sous l’autorité d’un transporteur et opérer sous leur propre autorité.

“There’s so much misguided information out there that a lot of people get confused and forget what they actually came for, which is to make money and put it on their truck,” he said.

Une leçon de fidélisation tirée de la perte d’un chauffeur

Interrogé sur un échec en matière de fidélisation, Martinez a déclaré qu’il avait autrefois pensé que retenir un owner-operator signifiait faire ce que l’opérateur demandait. Il a dit que cette approche lui avait coûté un chauffeur.

“I used to think that just listening to the individual and doing what he says, or what he needs for his business, was the right thing to do,” he said. “In the end, it cost me a driver because I couldn’t increase his gross revenue, which means I couldn’t increase the net on that truck. I was very busy just conforming to what he wanted as opposed to what his business needed.”

Martinez a décrit ce comportement comme de la complaisance et a dit qu’il était courant dans le secteur.

“There’s a lot of organizations, we get caught up in pandering. We just want to be yes sir, just because as long as he doesn’t quit, it’s going to be okay,” Martinez said. “But at the end of the day, if it’s not good for business and it’s not going to work, I’m prolonging the damage to his company. Ultimately he’s getting to the same destination. Grand opening, grand closing type thing.”

La meilleure approche, selon lui, consiste à avoir tôt des conversations difficiles, mais professionnelles. Cela peut signifier expliquer à un opérateur qu’une voie régionale qu’il préfère ne produira pas l’objectif de revenus qu’il dit vouloir, ou que davantage de temps à domicile a un coût commercial réel.

“There’s a value out of you getting home on time, doing the same thing over and over again,” Martinez said. “But that will come at a price to your business.”

Il adresse aussi un avertissement direct aux opérateurs : “You should not buy a truck to work less. That’s a bad idea.”

Commencer les appels de recrutement par les objectifs financiers

Martinez a déclaré qu’il ne commence pas les conversations de recrutement en demandant quelles voies sont préférées. Il commence par l’objectif financier de l’opérateur.

“Once we start recruiting, it’s not so much what do you like to do. I like to ask what is your financial goal,” he said. “Because that sets the tone for our conversation.”

L’étape suivante consiste à comprendre les coûts fixes. Si un opérateur ne connaît pas ces coûts, Martinez considère cela comme le début d’une discussion commerciale, et non comme un motif automatique de rejet. Ces coûts peuvent inclure des obligations récurrentes qui ne disparaissent pas lorsqu’un camion est à l’arrêt, ce qui explique pourquoi Martinez met en regard les préférences telles que le temps à domicile et le choix des voies avec les besoins de revenus hebdomadaires.

“I think that’s a great opening liner to spark a little business discussion about why you’re getting into this, what is your perception of what’s supposed to happen next.”

Ensuite, a-t-il dit, le travail devient de l’arithmétique. Un opérateur qui cherche à générer $10,000 de chiffre d’affaires brut doit réserver environ $1,000 à $1,500 par jour. Un opérateur visant $8,500 doit partir le lundi, car attendre le mardi pour un meilleur tarif peut coûter un jour et demi de transit qu’il faudra récupérer plus tard dans la semaine.

“It’s just math,” Martinez said. “Two plus two is four.”

Il applique la même logique au marché floridien de Voyager. “Rates out of Florida haven’t changed in 24 years. They’re not going to change in 24 hours.”

Lorsque les opérateurs demandent de meilleurs tarifs au départ de la Floride, Martinez dit que sa réponse est que les clients ne paient pas trop cher le fret sortant de Floride. Il dit aux opérateurs qu’ils sont “looking for money where it doesn’t exist. You have to look for money where it does exist.”

Selon lui, il en va de même pour les opérateurs ayant six ans d’expérience qui essaient encore de trouver une voie payant au-dessus du marché depuis une origine faible.

“Don’t you think you would have found it by now? And if you did, there’d be a line from there to Miami.”

L’exemple du Texas

Martinez a décrit un scénario courant impliquant un opérateur qui aime rouler vers le Texas. La répartition lui donne des chargements vers le Texas, l’opérateur est satisfait et il accepte tout ce qui lui est proposé.

“My dispatcher is like, hey, I love this guy, give me ten more of these guys,” Martinez said. “He takes every load I give him.”

“But the problem is nobody’s counting money. And when that settlement check comes in, it’s this big. Who’s the bad guy?”

Martinez a déclaré que le problème n’est ni la préférence du chauffeur ni l’enthousiasme du répartiteur. C’est l’absence de lien entre l’objectif financier déclaré de l’opérateur et le schéma de fret réellement exécuté. Lorsque les règlements révèlent l’écart, la relation peut déjà être détériorée.

“Three weeks of this, not meeting your goals, it’s over,” Martinez said. “You have fixed costs. At the end of the day, that’s what it is.”

Le fret dédié et le marché spot

Martinez a également contesté l’idée selon laquelle le fret dédié est toujours plus sûr que le marché spot.

“A lot of guys get stuck in I want to do dedicated customer freight,” he said, “just because it’s comfortable. It doesn’t mean it’s money. I didn’t buy a truck to limit my ROI.”

Il a déclaré que le fret dédié s’accompagne d’obligations. Si l’expéditeur est le client, le transporteur doit respecter les exigences de service, même lorsqu’une autre voie pourrait payer davantage.

“Let’s say it’s Coca-Cola. Coca-Cola is now my customer because I have to provide a service level for them,” he said. “But if the market is on the up and up and I can make more money going the other way, my dispatchers are now forcing this guy to a less desirable area just to satisfy a service level.”

Martinez a déclaré que les tarifs contractuels sont fixés par le moins-disant. Lorsqu’un transporteur sous contrat manque de capacité, le fret peut passer sur le marché spot avec une prime, car le transporteur préfère perdre de la marge sur un chargement plutôt que de subir un échec de service.

Le marché spot, a-t-il dit, exige un répartiteur plus solide et une discipline plus stricte quant au fret à accepter.

“I could dispatch 50 trucks on customer freight,” Martinez said. “He’s not doing 50 trucks on the spot market.”

Il a mis en garde contre la tentation de courir après un tarif élevé sans tenir compte de l’endroit où le camion se retrouvera.

“Not everything that shines is gold. You don’t chase the rate. You keep your head down chasing $4 a mile and end up in Colorado on a Friday night, good luck getting out.”

Dans le même temps, il a indiqué que les miles à vide peuvent se justifier lorsque le tarif les compense : “who cares about a 200 mile deadhead if the rate is strong enough to offset that?”

Martinez a résumé l’approche ainsi : “You may want a certain rate, but if the market is not yielding that, you still want to be at the top of whatever the market is. And that’s the secret to it.”

Il a dit que la même logique s’applique en hiver, lorsque de nombreux opérateurs évitent le Nord-Est à cause de la météo. Si tout le monde descend vers le sud, la capacité dans le sud augmente et les tarifs baissent. Martinez estime que les opérateurs peuvent traiter le Nord-Est comme une opportunité de court terme plutôt que comme un endroit où rester.

“They do really good up in Jersey and plow the roads. Once it’s gone, then we get up there real quick, get it and come back down. You don’t have to live there.”

Le plus grand risque pour les petits transporteurs

Invité à identifier la faille la plus dangereuse dans l’activité d’un petit transporteur, Martinez n’a cité ni les tarifs, ni le fret, ni l’équipement.

“The most dangerous gap is not being connected with your owner-operators and even your staff,” he said.

Il a déclaré que la croissance peut affaiblir ce lien. “If somebody went from 60 trucks to 300 trucks overnight, does that person even really know what’s going on in that dispatch room?”

Martinez a indiqué qu’il choisit et forme encore personnellement chaque répartiteur, car la qualité de l’équipe interne influence la réussite des opérateurs qui travaillent sous l’autorité de l’entreprise.

“Keeping that pure is the toughest part, because does it get diluted as you start to grow?”

Cette philosophie influence également les conversations sur la conformité. Lorsqu’un opérateur fait quelque chose de répréhensible, Martinez estime que la réponse utile n’est pas simplement de citer une règle, mais d’expliquer l’exposition partagée.

“This is my exposure, not just because DOT said I shouldn’t. We got kids too. We got bills. As an owner-operator, you can go get a job in about an hour. What about my people that have been with me for over 15 years?”

“We want good people,” he said, “but not at any cost.”

La conversation est revenue à un point central : la fidélisation des owner-operators n’est pas seulement une question de marché, mais aussi une question de management. Les transporteurs ne contrôlent pas les tarifs des courtiers, les coûts du carburant ni les offres des concurrents. Ils contrôlent en revanche la façon dont ils communiquent avec les personnes qui transportent leur fret, la rapidité avec laquelle ils effectuent les règlements et le fait qu’un owner-operator se sente traité comme un numéro ou comme un partenaire.