Les pays nordiques et le bloc du Benelux fonctionnent selon des modèles de gouvernance d'entreprise distincts. En Suède, en Norvège, au Danemark et en Finlande, les salariés obtiennent le droit d'être représentés au conseil d'administration dès qu'une entreprise dépasse une certaine taille, même si les seuils varient d'un pays à l'autre. Malgré leur taille modeste, ces économies figurent parmi les plus stables au monde et ont donné naissance à des groupes mondiaux de premier plan, dont Novo Nordisk, Spotify et Ericsson. Les grandes entreprises néerlandaises, quant à elles, séparent légalement la gestion du contrôle et exigent un conseil de surveillance non exécutif chargé de faire rendre des comptes à l'équipe dirigeante.

« Ce sont des cultures de haute confiance, fondées sur la collaboration et le consensus », explique Esha Mendiratta, professeure associée à la Vlerick Business School en Belgique. « Les hiérarchies restent plates et les décisions majeures attendent que chaque partie prenante se soit exprimée. »

Si une région devait se sentir assurée dans le choix de son PDG, ce serait celle-ci. Une nouvelle enquête suggère le contraire. Le rapport Route to the Top de Heidrick & Struggles, fondé sur un sondage 2026 auprès de 1 033 PDG et administrateurs dans le monde, révèle que près de quatre répondants européens sur dix doutent que les atouts de leur PDG correspondent à ce dont leur entreprise aura besoin au cours des deux à trois prochaines années. Dans les pays nordiques et le Benelux, cette proportion atteint un sur deux.

La durée du mandat peut être en cause

Plusieurs facteurs pourraient expliquer pourquoi ces systèmes fondés sur le consensus connaissent — ou du moins signalent — ce décalage accru.

L'une des explications probables tient à la durée pendant laquelle les dirigeants restent en poste. « Les PDG des pays nordiques et du Benelux restent en fonction bien plus longtemps que sur les autres marchés », indique Jenni Hibbert, qui dirige les activités Europe et Afrique de Heidrick & Struggles. Selon les données du cabinet, la durée moyenne du mandat des PDG belges est de neuf ans, la deuxième plus longue d'Europe. Elle est de sept ans en Suède et en Norvège, tandis que les PDG finlandais affichent la durée moyenne la plus courte, à deux ans et demi.

Les données analysées par Spencer Stuart vont dans le même sens. La Norvège a enregistré en 2025 le plus faible taux de renouvellement de PDG parmi les grandes sociétés cotées européennes, sans aucune nouvelle nomination de PDG recensée. La France, en comparaison, en a compté 18, et l'Italie six.

« Dans un contexte de volatilité économique et technologique persistante, on peut se demander si les nominations suivent le rythme de l'évolution des compétences requises pour ce rôle », estime Hibbert. Les dirigeants d'aujourd'hui doivent faire face à une multitude de pressions, allant des vents contraires géopolitiques et des chocs sur les prix de l'énergie à la disruption liée à l'IA. Sans surprise, 90 % des dirigeants interrogés par Heidrick & Struggles s'attendent à ce que la stratégie et le modèle opérationnel de leur entreprise changent dans un avenir proche.

La crainte est que les conditions économiques évoluent plus vite que la capacité de réponse des conseils d'administration. « Les conseils peinent actuellement à trouver des dirigeants capables de piloter des changements organisationnels majeurs », observe Martin Hartley, directeur commercial de groupe chez emagine, un cabinet de conseil en talents dont le siège est au Danemark et présent en Suède, en Norvège, aux Pays-Bas, en Belgique et au Luxembourg. « Il est difficile de trouver des candidats capables de combiner leadership technologique, sens commercial et expérience de la transformation. »

Le vrai danger, ajoute Hartley, est un conseil d'administration qui a perdu confiance en son PDG et choisit de ne rien y faire. « Les décisions prennent plus de temps, la transformation perd de son élan et les talents se lassent, tandis que l'organisation se répète que le PDG n'a besoin que d'un peu plus de temps. »

Le repli sur soi pourrait aggraver le problème

Mendiratta souligne une préférence, dans certaines parties du Benelux, pour promouvoir les dirigeants en interne. « Les conseils qui recrutent leurs PDG parmi les rangs internes de l'entreprise sont parfois moins enclins à faire appel au regard extérieur neuf nécessaire pour repérer les problèmes et bousculer les choses », dit-elle.

Aux Pays-Bas, la durée moyenne passée par un candidat interne dans une entreprise avant de devenir PDG est passée de 9,5 ans en 2023 à près de 15 ans en 2025, selon les données de Heidrick & Struggles.

« Les insiders ne sont pas intrinsèquement un mauvais choix », poursuit Mendiratta. « Ils apportent généralement une connaissance approfondie de l'entreprise, ce qui constitue souvent un avantage lorsque les conditions sont relativement stables. En revanche, en période de turbulences, les PDG recrutés à l'externe ont tendance à mieux performer. »

Au cours des 87 années où Heineken a été cotée en bourse, le brasseur néerlandais n'avait jamais nommé un dirigeant externe comme directeur général. Cela a changé en janvier 2026, lorsque Dolf van den Brink a annoncé qu'il quitterait ses fonctions. Sous la pression de rompre avec le précédent, le conseil s'est tourné vers Rafael Oliveira, PDG de JDE Peet's — sans aucune expérience préalable dans l'industrie de la bière — pour prendre la relève en octobre. La volonté du brasseur de chercher au-delà de ses propres rangs et de son secteur d'origine illustre la mutation décrite par Mendiratta : des conseils élargissant leurs recherches à mesure que le profil du poste lui-même change.

La demande croît pour des dirigeants dotés de perspectives plus larges et d'une expérience de marchés et de cultures différents, indique Mendiratta. « Dans le paysage actuel de géopolitique intense, avec la montée des droits de douane et le rapatriement des chaînes d'approvisionnement, le playbook stratégique traditionnel sur lequel ces PDG s'appuient s'effondre, révélant un décalage encore plus net entre leurs atouts cumulés et les besoins de leurs entreprises », ajoute-t-elle.

Tourner la page de l'ancien playbook

Selon Hibbert, l'écart entre les compétences actuelles et les besoins stratégiques futurs révèle une faiblesse plus profonde dans la façon dont les conseils abordent la planification de la succession.

« Le candidat pré-désigné est une manière très passive d'envisager la planification successorale, qui ne suffit plus », affirme Hibbert. Cette approche de transmission de témoin a peu de chances de fonctionner dans un contexte où l'environnement externe évolue fréquemment, poursuit-elle. « Nommer un dauphin des années à l'avance risque de confier le poste à quelqu'un dont les atouts ne correspondent plus au moment, ou de miner sa crédibilité même s'ils y correspondent encore. »

Mendiratta va plus loin, estimant que les conseils devraient en règle générale éviter de désigner un successeur unique avant quelques mois seulement de la passation, en maintenant plutôt plusieurs candidats viables en lice. « Les conseils devraient se demander : de quel type de PDG aurai-je besoin dans six mois, deux ans et cinq ans ? » Un retour d'information continu et une réflexion sur le leadership du PDG sont essentiels, ajoute-t-elle.

De l'expérience de Mendiratta, les candidats identifiés tôt dans leur carrière ont tendance à opérer moins de changements stratégiques une fois parvenus au sommet. De même, les PDG sortants qui passent au poste de président du conseil peuvent créer le même frein, soutient-elle, en limitant la marge de manœuvre du successeur pour remodeler l'entreprise.

Pour Hartley, la question n'est pas de choisir entre insiders et outsiders — les PDG ne devraient pas du tout être évalués isolément. « Une meilleure question est : ont-ils la bonne équipe dirigeante derrière eux ? Les conseils portent déjà une attention plus accrue au reste du comité de direction, car ce vivier plus large révèle qui seront les véritables candidats à la succession. »

De la franchise, pas une crise

Les conclusions du rapport ne sont pas nécessairement le signe d'un dysfonctionnement organisationnel. « Il est possible que les entreprises des pays nordiques et du Benelux soient simplement plus enclines que les autres à admettre un décalage », note Hibbert.

Dans ces régions, les décisions stratégiques majeures doivent structurellement passer par davantage d'acteurs, que ce soit via les représentants des salariés ou les conseils de surveillance. La gouvernance fondée sur le consensus est conçue pour faire émerger les désaccords plutôt que pour les enfouir, explique Hibbert, ce qui peut se traduire par des réponses au sondage plus franches. « Si la seule qualité de la gouvernance expliquait la confiance dans le leadership, ces conseils signaleraient moins d'incertitude que les autres, pas davantage. »

Hartley met en garde contre la confusion entre gentillesse nordique et naïveté. « Il est tentant pour les outsiders de voir la prise de décision plus lente et plus délibérée comme un défaut, mais ce n'est pas le cas », dit-il. « Ce que je constate, ce sont des processus plus contrôlés, pragmatiques et rigoureux, capables d'avancer très vite lorsque c'est nécessaire. »

Peut-être que la leçon la plus importante — et la plus pertinente — de ce rapport est que même les conseils les plus délibérés, ceux conçus pour peser chaque voix et se prémunir contre les décisions précipitées, peuvent finir par choisir un dirigeant taillé pour le monde d'hier plutôt que pour celui qui arrive.

Cet article a été initialement publié sur Fortune.com.