Pendant des années, l'expression « leadership serviteur » a circulé dans les conseils d'administration philippins, les bureaux gouvernementaux et les séminaires de troisième cycle comme une aspiration morale. Les dirigeants sont loués pour l'incarner, les institutions affirment le pratiquer, mais presque personne ne peut dire précisément quelles preuves corroboreraient ou infirmeraient cette affirmation. Le concept, formulé pour la première fois par Robert K. Greenleaf dans son essai de 1970 « The Servant as Leader », est resté largement rhétorique — un ensemble de valeurs que chacun approuve et que presque personne ne peut mesurer.

Cette lacune est devenue le point de départ d'un projet que j'ai développé dans le cadre de mes études doctorales en politique publique et gestion, dans un cours dirigé par le Dr Annie Geron à la Lyceum of the Philippines University. Le résultat est deux cadres originaux : un cadre d'indicateurs pour évaluer les dirigeants individuels, et un équivalent institutionnel pour évaluer les organisations.

Pourquoi le contexte philippin exige ses propres outils

La plupart des instruments d'évaluation du leadership ont été conçus pour des environnements d'entreprise aux États-Unis ou en Europe, où les tensions pertinentes concernent le style de management, l'engagement des employés ou la valeur pour les actionnaires. La gouvernance philippine fonctionne sous des pressions entièrement différentes. Les réseaux de patronage, les structures politiques dynastiques, les organisations de la société civile dépendantes des donateurs, et une culture où la loyauté personnelle entre souvent en concurrence avec le devoir institutionnel façonnent tous la manière dont le leadership fonctionne réellement ici.

Un cadre importé en bloc de la littérature occidentale sur le comportement organisationnel ne peut pas capturer ce que cela signifie pour un fonctionnaire philippin de résister aux tentations du « pork barrel » — un défi mis en évidence par le scandale du Priority Development Assistance Fund de 2013 qui a impliqué des législateurs de tous bords politiques — pour une fondation de maintenir l'intégrité de sa mission malgré la pression des donateurs, ou pour un dirigeant de la société civile de bâtir quelque chose qui survit à son propre mandat.

L'idée fondatrice de la théorie du leadership serviteur était que le véritable leadership commence par le désir de servir, et que l'autorité doit découler de cette posture plutôt que d'un poste ou d'un titre. C'est une idée élégante. Mais l'élégance n'est pas une preuve. Si le leadership serviteur doit signifier quelque chose au-delà d'une étiquette flatteuse que les dirigeants s'appliquent à eux-mêmes, il a besoin d'indicateurs suffisamment précis pour être observés, notés et contestés.

Le cadre individuel : sept dimensions, 28 indicateurs

Le cadre individuel a été construit autour de sept dimensions de comportement de leadership, chacune décomposée en quatre indicateurs spécifiques, totalisant 28. Chaque indicateur est noté sur une échelle de preuves comportementales en cinq points, allant de « Absent » à « Exemplaire ».

L'échelle est délibérément comportementale plutôt que perceptionnelle. Elle ne demande pas si un dirigeant semble humble ou sonne compatissant lors d'entretiens. Elle demande s'il existe des preuves observables et documentables de conduites spécifiques : ce dirigeant a-t-il délégué l'autorité de manière à développer des successeurs, ou l'a-t-il monopolisée ? Ce dirigeant a-t-il refusé une opportunité de gain personnel ou politique alors que ce refus entraînait un coût réel ? L'institution de ce dirigeant a-t-elle fonctionné différemment après son départ, de manière à suggérer que le leadership a été institutionnalisé plutôt que personnalisé ?

Le cadre a été testé en l'appliquant à plusieurs personnalités politiques philippines éminentes, couvrant tout le spectre idéologique. L'inclusion de figures aux réputations publiques et aux affiliations politiques radicalement différentes ne visait pas à rendre un verdict sur l'une d'entre elles, mais à tester si le cadre lui-même pouvait produire une notation cohérente et fondée sur des preuves, indépendamment de la personne évaluée. Un cadre qui ne fonctionne que lorsqu'il est appliqué à des dirigeants que l'on admire déjà n'est pas un cadre — c'est un miroir.

Auto-évaluation : le test le plus inconfortable et le plus révélateur

Le cadre a également été appliqué en tant qu'exercice d'auto-évaluation par son auteur — votre serviteur — un dirigeant du secteur du conseil en communication. Ce fut la partie la plus inconfortable de l'exercice, et aussi la plus éclairante. L'auto-évaluation face à un cadre d'indicateurs rigoureux impose un type d'honnêteté différent des récits que les dirigeants construisent habituellement sur eux-mêmes.

Les preuves invoquées comprenaient le maintien de la masse salariale complète pendant la pandémie alors que de nombreuses entreprises du secteur ne l'ont pas fait, un schéma constant de refus de missions clients qui auraient nécessité des campagnes par procuration, des opérations noires ou des processus d'appel d'offres falsifiés, la fondation d'une association professionnelle en tant qu'héritage institutionnel plutôt que personnel, et un partenariat de longue date avec une organisation de développement international sur des programmes d'autonomisation des filles, qui s'est poursuivi quel que soit le client qui payait les factures un trimestre donné. Le corrobateur externe le plus important identifié pour cette auto-évaluation a été un collègue senior au sein de la même organisation — précisément parce que la corroboration interne venant de quelqu'un qui vous rend compte constitue la preuve la plus faible possible.

Le cadre institutionnel : de la vertu individuelle à la pratique systémique

La question naturelle suivante était de savoir si les institutions elles-mêmes pouvaient être évaluées de la même manière. La théorie du leadership serviteur l'avait également abordé, dans l'essai de Greenleaf de 1977 « The Institution as Servant », mais l'idée n'a jamais été opérationnalisée, et près de cinq décennies plus tard, personne d'autre ne l'avait fait non plus.

Le cadre institutionnel reprend l'architecture du cadre individuel, avec sept dimensions et 28 indicateurs notés sur une échelle parallèle en cinq points allant de « Absent » à « Pratiqué systématiquement ». Ce changement de vocabulaire a son importance. Un individu peut être exemplaire. Une institution doit démontrer que son bon comportement est systématique — c'est-à-dire qu'il survit aux transitions de direction, aux pressions budgétaires et aux changements d'orientation politique. Une institution qui se comporte bien uniquement lorsqu'un dirigeant charismatique particulier est aux commandes n'a pas intégré le leadership serviteur dans sa conception. Elle l'a simplement emprunté temporairement.

Le cadre institutionnel a été appliqué à plusieurs organisations de la société civile philippines, couvrant le développement communautaire, la banque coopérative et la philanthropie d'entreprise. Il a également été utilisé dans une analyse à double cadre d'une agence nationale d'aide sociale, en appliquant simultanément le cadre individuel à trois anciens dirigeants de l'agence et le cadre institutionnel à l'agence elle-même. Cette double application a révélé quelque chose que les cadres individuels seuls ne pouvaient pas : si un leadership individuel fort au sein d'une agence s'est réellement traduit par une capacité institutionnelle survivant au mandat d'un dirigeant, ou si l'efficacité de l'agence montait et descendait selon celui qui se trouvait aux commandes.

Une application distincte et plus délicate a concerné une importante institution religieuse et l'un de ses dirigeants seniors. Comme les institutions religieuses soulèvent des questions méthodologiques distinctes, cette analyse a nécessité un document de fond traitant des limites du cadre avant toute notation. Les indicateurs de leadership serviteur construits autour de la responsabilité institutionnelle et de la gestion des ressources ne s'appliquent pas correctement à une institution dont l'autorité revendique une source différente, théologique. Reconnaître cette limite dès le départ, plutôt que de la passer sous silence, était essentiel pour maintenir la crédibilité de l'analyse.

La valeur d'un désaccord rendu spécifique

Ces cadres ne visent pas à produire un classement des bons et des mauvais Philippins. Noter un fonctionnaire en exercice ou une fondation connue sur 28 indicateurs générera inévitablement des désaccords, et c'est normal. La valeur des cadres réside dans le fait de rendre ce désaccord spécifique. Au lieu de débattre pour savoir si quelqu'un est un « bon dirigeant » dans l'abstrait, la conversation porte sur le fait qu'un indicateur particulier, avec un standard de preuve particulier, a été rempli ou non, et pourquoi.

C'est une ambition modeste, mais aussi nécessaire. Le discourse public philippin ne manque pas d'opinions sur le leadership. Ce qui lui manque, ce sont des normes communes pour évaluer les preuves derrière ces opinions. Si ces cadres ne font rien d'autre que donner aux chercheurs, aux journalistes et aux citoyens un vocabulaire commun pour cette évaluation, fondé sur des conduites observables plutôt que sur la réputation ou la rhétorique, ils auront rempli leur rôle.

Le Dr Ron F. Jabal, APR, est le PDG du PAGEONE Group (www.pageonegroup.ph) et fondateur d'Advocacy Partners Asia (www.advocacy.ph).